“In ogni fabbrica, ogni giorno si presentano di solito piccoli problemi in tutti i processi produttivi – la macchina di testing richiede una messa a punto, ci sono dei fermi macchina, dei pezzi di scarto, attrezzature difficili da far funzionare, e così via – e gli operatori devono trovare il modo di affrontare questi problemi e al tempo stesso rispettare la produzione richiesta. Gli operatori hanno solo il tempo di aggiustare rapidamente le cose o aggirare i problemi, non di attaccare, capire ed eliminare le cause.
Presto compariranno nel processo nuovi buffer di scorte, aggiramenti di problemi, e perfino persone aggiuntive. Tutto questo, anche se fatto con le migliori intenzioni, genera ulteriori variabili, fluttuazioni e problemi. In molte fabbriche i manager si sono abituati a questa situazione, accettandola come normale modo di operare. Nonostante ciò, accusiamo ancora gli operatori per la loro presunta mancanza di disciplina. In realtà, spesso gli operatori fanno del loro meglio e il problema è nel sistema – di cui il management è responsabile.
Il punto chiave è che un processo o scivola indietro o è in fase di miglioramento, e il miglior modo, o forse l’unico, di evitare la regressione è continuare ad andare avanti, anche se solo a piccoli passi. Inoltre, in mercati competitivi, stare a galla implica restare indietro rispetto ai concorrenti che migliorano. Il semplice mantenimento, anche se fosse possibile, significherebbe comunque un arretramento.
[…]
Un’organizzazione che voglia prosperare grazie al miglioramento continuo e all’evoluzione necessita di procedure e routine sistematiche – metodi – che incanalino le capacità umane e ne realizzino il potenziale. Tali routine possono guidare e supportare tutti nell’organizzazione, offrendo uno schema specifico su come comportarsi nel percepire, adattarsi e migliorare.
Toyota ha un metodo per fare proprio questo. In Toyota, il miglioramento e l’adattamento sono sistematici, e il metodo è una componente fondamentale di ogni compito, non un “extra” o un’iniziativa speciale. A tutti in Toyota viene insegnato come operare secondo questo modo standard, che è applicato a quasi ogni situazione. Questo va ben oltre le semplici tecniche di problem solving, per abbracciare una routine comportamentale specifica dell’azienda. Il compito del management è quindi di sviluppare e mantenere questo comportamento nell’azienda.”
Mike Rother “Toyota Kata”. Edizione Italiana a cura di Anna Possio. Pubblicata nel 2013 da McGraw-Hill Education (Italy) s.r.l. in collaborazione con JMAC Europe”
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(0)Fabio Salomone
Oltre 20 anni di carriera nella consulenza per aziende Europee di medie e grandi dimensioni. Numerose esperienze nei settori food&beverage, automotive e tessile dove ha sviluppato competenze di Lean Transformation, Supply Chain Management, Operation Management, TPM. Formatore ed esperto di formazione esperienziale.