Quando l’organizzazione cresce, i manager si trovano a dover crescere assieme a lei, e i collaboratori assieme ai manager. La crescita comporta nuove attività, nuovi progetti e sviluppi futuri. Tutto quello che li alimenta non sono nient’altro che i processi già esistenti in cui il business esistente permette di accrescere se stesso. In questo scenario molti manager, che vogliono avere il controllo del processo, scelgono di occuparsi sia delle attività consolidate del business che dei nuovi progetti di sviluppo. Quasi inconsapevolmente e molto velocemente, diventano il collo di bottiglia per quelle attività che stavano cercando di velocizzare. Le decisioni sui problemi di processi consolidati continuano a passare da loro, come attività standard e routinarie, o altre attività di sviluppo minori o di piccoli progetti.
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