Tag Archives: manager

Gemba, questo grande sconosciuto.

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La traduzione letterale della parola gemba è “il posto vero e proprio” mentre i detective giapponesi la usano per indicare la scena del crimine.

Se spostiamo l’attenzione verso gli opifici con il termine gemba ci si riferisce al luogo in cui si crea valore (per esempio reparti dove si effettuano lavorazioni meccaniche, linee di assemblaggio, verniciature).

Avrete notato come spesso nelle aziende i manager passino sempre più tempo chiusi negli uffici a rispondere a mail o fare telefonate perdendo così il contatto con la realtà produttiva in cui avvengono le lavorazioni di trasformazione del prodotto.

09 Post blog

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La delega: scaricare attività ad altri o far crescere le persone?

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Quando l’organizzazione cresce, i manager si trovano a dover crescere assieme a lei, e i collaboratori assieme ai manager. La crescita comporta nuove attività, nuovi progetti e sviluppi futuri. Tutto quello che li alimenta non sono nient’altro che i processi già esistenti in cui il business esistente permette di accrescere se stesso. In questo scenario molti manager, che vogliono avere il controllo del processo, scelgono di occuparsi sia delle attività consolidate del business che dei nuovi progetti di sviluppo. Quasi inconsapevolmente e molto velocemente, diventano il collo di bottiglia per quelle attività che stavano cercando di velocizzare. Le decisioni sui problemi di processi consolidati continuano a passare da loro, come attività standard e routinarie, o altre attività di sviluppo minori o di piccoli progetti.

20190522 Post blog

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Mr. Ohno goes to Hollywood …and gets back!

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Tratto tipico e comune del manager medio (e dell’imprenditore) americano anni ’80 è quello di essere al di sopra del suo staff e dei propri collaboratori sfruttando le loro competenze e manodopera al fine di raccoglierne poi i benefici e i risultati positivi per manifestarli all’intera comunità o, peggio ancora, portarli a qualcuno sopra di lui spacciandoli come frutto del suo duro lavoro. Questo è quello che negli USA viene etichettato come “one man-show”, cioè colui che concentra tutta l’attenzione di su se stesso evitando, ai membri del suo team, ogni minima opportunità di crescita professionale. Ma siamo sicuri che questa razza si sia del tutto estinta?

fully-committed

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La superficialità del manager si rispecchia nell’operato dei collaboratori?

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Nel corso della mia carriera, soprattutto in occasione dell’assunzione di nuove responsabilità, mi è capitato spesso di chiedermi se la mia preparazione fosse adeguata e se i miei collaboratori avrebbero accettato di buon grado la mia guida.

Questo è accaduto in particolare in ambiti tecnici, dove è consuetudine fare avanzamenti di carriera più per riconosciute competenze tecniche, che non per comprovata capacità di leadership e dove mi sono ritrovato da esperto di organizzazione, a dialogare con chi alle volte considera l’organizzazione stessa una materia di secondo ordine.

Mi sarei dunque dimostrato sufficientemente competente nell’affrontare le problematiche di quei reparti e questo avrebbe avuto un riverbero sull’operato dei collaboratori? Avrei corso il rischio di apparire superficiale?

Group of business associates looking and pointing at a chart put up on the wall

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Hansei: impariamo dal Giappone come apprendere dall’esperienza in maniera strutturata!

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L’Hansei (tradotto letteralmente in auto-riflessione) è uno degli aspetti che prediligo della cultura giapponese. Pensate, che pare che i politici giapponesi condannati per crimini come, ad esempio, la corruzione, generalmente appaiano pubblicamente per scusarsi dei propri misfatti ritirandosi dalla scena politica. Questo comportamento, che sarebbe auspicabile sempre anche in Italia, ha degli aspetti interessanti per il fatto che dopo anni, gli stessi politici, possano tornare alla ribalta. Infatti generalmente, il giapponese, ritiene naturale imparare dai propri errori e quindi per tale ragione vengono naturalmente concesse nuove chance.
Il manager giapponese sempre per questo modo di pensare ed agire tende a prendere le responsabilità degli errori del proprio team e i membri del team stesso tendono a mettere in atto azioni di mitigazione per poi trovare una soluzione che risolva il problema alla radice, il tutto con un profondo senso di responsabilità e gratitudine al proprio responsabile.

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