I prossimi mesi saranno molto ricchi di eventi sportivi di rilevanza internazionale tra cui spicca l’evento sportivo planetario per eccellenza: l’Olimpiade
Volendo fare un confronto tra le varie discipline sportive (in particolare dell’atletica) ci è venuto spontaneo chiederci a quale assomiglia di più la sfida della “Lean Transformation”.
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(0)“Non c’è cosa che non venga resa più semplice attraverso la costanza e la familiarità e l’allenamento. Attraverso l’allenamento noi possiamo cambiare; noi possiamo trasformare noi stessi.” Dalai Lama
(6)Dislike(0)Bah! Forse meglio fare prima bene la 3.0
Ricapitoliamo:
Molto interessante e stimolante e sicuramente assisteremo a cambiamenti che al momento facciamo ancora fatica ad immaginare.
(16)Dislike(0)Mikron produce macchine utensili transfer, altamente personalizzate sulle specifiche esigenze della propria clientela, in particolare per il settore automotive, orologeria ed elettronica.
Dopo alcune esperienze positive di applicazione dello Shopfloor Management maturate all’interno di altre aziende del gruppo, si è pensato di affrontare questa sfida anche presso lo stabilimento di Lugano (Svizzera).
A questo scopo è stato dedicato un piccolo team, che ha avuto la possibilità di sviluppare il metodo su di una singola linea di prodotto. Questo approccio ha consentito di affinare lo strumento in modo appropriato, prima di estenderlo alla totalità delle product line.
D’accordo con il management, si è deciso di iniziare il progetto dal fondo, ovvero dalle fasi di montaggio e collaudo. Idealmente si sarebbe dovuto iniziare con i processi di order management, engineering e procurement. Lo scopo di iniziare dalle fasi “più semplici” era motivato dal fatto di creare dapprima un esempio di successo, per poi passare alle aree più critiche.
Lo SFM presso Mikron si basa su tre livelli:
Meeting 1 (M1)
Presso le aree di montaggio e collaudo, ogni giorno, si svolgono meeting regolari dove, in un tempo contenuto entro i 10’, il capo area verifica con il team operativo i seguenti aspetti:
Questo strumento in pochi mesi ha portato i seguenti vantaggi:
Meeting 2 (M2)
Successivamente lo stato di avanzamento di tutti i progetti presenti in officina ed i problemi emersi vengono portati dai capi area in un secondo meeting. A questo partecipano tutti gli attori coinvolti nel processo di realizzazione ovvero: qualità, supply chain, capi progetto, ufficio tecnico e Planning.
Per contenere l’informazione all’interno di un massimo di 15’ si utilizza la tecnica del Go & See, ovvero: non si scende nel dettaglio tecnico del caso, ma si prende in carico il problema e dopo l’incontro si approfondisce con gli enti preposti.
Con i Meeting 2 abbiamo evidenziato i seguenti vantaggi:
Meeting 3 (M3)
Una volta per settimana, al venerdì, le principali problematiche sia di tipo tecnico che ti tipo organizzativo, vengono discusse in presenza del management e la gestione dei task è supportata da un modulo A3. Nella stessa sede sono presentati anche i KPI relativi a servizio, qualità e costi della settimana trascorsa.
Oltre agli aspetti di “metodo” si è potuto constatare un sensibile miglioramento nel coinvolgimento e motivazione dei collaboratori e capi area.
Grazie ad un supporto puntuale sulle tecniche di Coaching e Mentoring, si è lavorato assiduamente anche sui comportamenti. Ciò sta enfatizzando l’Empowerment dei collaboratori al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti.
In seguito a questa positiva esperienza, attualmente sono in corso i lavori di estensione del metodo anche ai processi di engineering e procurement. L’obiettivo sarà quello di perseguire un sensibile miglioramento nelle performance di qualità, servizio e costo, fattori di vitale importanza al fine di mantenere la leadership di Mikron nell’attuale contesto di mercato.
Siamo disponibili ad uno scambio di opinioni ed idee, con chi sta muovendo nello stesso ambito. Siamo certi che le esperienze maturate anche in settori operativi diversi, aiutano a trovare utili spunti di riflessione, magari anche a mettere in discussione quanto fatto sino ad oggi.
(11)Dislike(1)“Il problema è che i manager non entrano nei dettagli abbastanza per capire. Essi preferiscono invece seguire qualche grande ‘teoria del tutto’ che hanno letto sull’Harvard Business Review” dice Jim Lancaster, CEO Lantech e guru riconosciuto a livello mondiale del Lean Thinking.
(3)Dislike(1)Quattro mesi di attesa per avere un’autovettura nuova configurata con gli optional desiderati.
Questo è quanto capita ad un cliente che ordini adesso un automobile di un noto marchio tedesco che si fa vanto di essere uno degli esempi più avanzati di applicazione della Lean Production.
(4)Dislike(0)Può il processo di Lean Transformation essere raccontato come un romanzo?
Mi sono imbattuto in un libro non recentissimo in cui questo avviene, il libro in questione è “The Gold Mine” di Freddy Ballé & Michael Ballé
(4)Dislike(0)Ancora una riflessione che viene dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne:
“Per massimizzare l’efficienza del sistema, sarà anche importante cambiare il comportamento dei propri clienti, i quali devono smettere di usare i sistemi MRP (che ordinano per lotti) e cominciare a comunicarvi quotidianamente cosa hanno venduto” Art Byrne, “Lean Turnaround”
(2)Dislike(0)Un ulteriore post ispirato dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.
I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean. Lo sono perché incoraggiano e premiano esattamente quei comportamenti che voi intendete eliminare. Di fatto, io penso alla contabilità a costi standard come all’«anti-lean». Ad esempio, nel nostro mondo il magazzino è considerato la fonte di ogni male perché nasconde gli sprechi. Il metodo contabile standard di assorbimento dei costi la pensa in modo diametralmente opposto: premia coloro che accumulano scorte, permettendo loro di differire una porzione dei costi di produzione su esercizi successivi. Art Byrne – Lean Turnaround
Bisogna andare per forza a fondo della questione. I sistemi contabili classici sono stati pensati per la produzione ripetitiva a domanda stabile, certa e costante. Stanno diventando in parte fuorvianti, facendoci credere che stiamo andando bene quando andiamo male, e inducendo comportamenti poco efficienti.
(1)Dislike(0)Con questo post iniziamo a scoprire i “segreti” che Art Byrne ci svela nel suo “Lean Turnaround“, libro da poco disponibile in Italiano grazie a Staufen.
“Dovreste concentrare i kaizen iniziali per creare il flusso in alcune aree selezionate e velocizzare la transizione. Diluire lo sforzo del kaizen in ogni ambito dell’azienda per esporre quante più persone possibile potrebbe sembrare una buona idea ma questa strategia sembra disperdere l’efficacia del modello lean. Concentrate le prime attività sulla creazione di una linea di produzione modello (o fabbrica modello) per mostrare l’organizzazione che state creando”
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