Negli ultimi due anni ho avuto l’occasione di seguire l’implementazione della Lean Product Development (LPD) all’interno della ricerca e sviluppo aziendale ed in questo percorso mi sono imbattuto nell’equilibrio tra Controllo, Flessibilità, Precisione e Velocità: perché non posso averli tutti al massimo?
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(0)La comunicazione “ricca” è quella che trasferisce il contenuto informativo dal soggetto A al soggetto B non solo tramite la parola, ma anche tramite l’inflessione della voce, la postura, il gesticolare, ecc. Per questo, l’email è il sistema di comunicazione meno ricco, il telefono è al livello intermedio, l’incontro faccia a faccia il sistema più ricco.
(0)Dislike(0)Esiste una pletora di sistemi “scientifici” per la gestione dei progetti (quasi quanto per la pianificazione strategica). I loro livelli di sofisticazione sono tali che talvolta sono necessarie risorse dedicate per la gestione dei sistemi di gestione dei progetti. Non si sa se tale sofisticazione (e fatica) ripaghi: la mia esperienza mi suggerisce che quasi mai questi sistemi servano veramente a gestire i progetti. Sicuramente generano attività per il loro utilizzo, attività che secondo le logiche Lean rientrano tra quelle a non valore.
Ciò che sarebbe invece interessante è vedere il project management dal punto di vista psicologico. Esistono due “teorie” interessanti: la legge di Parkinson e la sindrome dello Studente.
(6)Dislike(0)Vorrei condividere, quello che non raramente mi capita di incontrare in aziende manifatturiere accomunate da una certa maturità nell’organizzazione dei propri processi produttivi.
In queste realtà, sono abitualmente presenti iniziative kaizen (qualsiasi sia il nome utilizzato dall’azienda), focalizzate principalmente alla lotta agli sprechi in ambito produttivo.
Risulta però, che molte di queste opportunità di miglioramento, sono modifiche di prodotto e/o di industrializzazione processo.
E visti i buoni risultati di solito raggiunti, emerge che i flussi del valore erano stati progettati ed implementati senza una coerenza con i principi lean e pertanto ricchi di opportunità di miglioramento.
Perché allora non vengono progettati prodotti e processi già lean?
Ritengo che la consolidata esperienza nell’intercettare tali opportunità nelle fasi produttive, bypassa il dover discutere di flusso del valore ed altri concetti lean in altri ambiti, quali ad esempio l’ufficio tecnico.
In sostanza, quello che in origine potrebbe essere visto come attività kaizen, presto si tramuta in banale e ripetitiva rilavorazione di processo, se non si intende imparare e fare esperienza, progettando meglio i flussi del valore.
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