Qualche settimana fa, ho partecipato ad una Re.Co. produzione (Regular Communication) alla quale era presente anche il direttore finanziario dell’azienda. Finita la riunione, si è avvicinato al tabellone dei risultati e guardando il trend positivo delle performance dei suoi reparti produttivi, ha posto la seguente domanda: “Ma qual è l’impatto sui risultati finanziari dell’azienda dovuto al miglioramento delle performance operative?”
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(0)ERP, contabilità tradizionale, email.
Cosa hanno in comune questi tre elementi chiave della gestione aziendale, così diversi tra loro?
Che sono la causa di molti problemi aziendali, di frequente sono tre veri e propri drammi aziendali.
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(1)Dislike(0)Da una riflessione di Joe Stenzel: “an important reason why Western enterprises so frequently fail at lean transformations lies in the unwillingness of leadership to redefine their roles from financially biased commanders-in-chief to operationally informed facilitators and resource providers …
(8)Dislike(0)Quante volte ci siamo scontrati col problema di (dover) far convivere la logica semplice e funzionale del kanban con le esigenze, molto orientate alla contabilizzazione o poco alla prestazione del sistema, dei sistemi ERP?
L’articolo che vi suggerisco offre interessanti spunti di discussione e suggerimenti sul da farsi. Facendo anche notare come la tecnologia possa aiutare a superare questa noiosa contrapposizione, spostando il peso della burocrazia sul computer e lasciando alle persone il tempo per far ciò che veramente conta, cioè soddifare il cliente e migliorare la propria organizzazione
http://txm.com.au/blog/making-your-erp-system-live-with-your-kanban-system 
(2)Dislike(0)Un ulteriore post ispirato dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.
I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean. Lo sono perché incoraggiano e premiano esattamente quei comportamenti che voi intendete eliminare. Di fatto, io penso alla contabilità a costi standard come all’«anti-lean». Ad esempio, nel nostro mondo il magazzino è considerato la fonte di ogni male perché nasconde gli sprechi. Il metodo contabile standard di assorbimento dei costi la pensa in modo diametralmente opposto: premia coloro che accumulano scorte, permettendo loro di differire una porzione dei costi di produzione su esercizi successivi. Art Byrne – Lean Turnaround
Bisogna andare per forza a fondo della questione. I sistemi contabili classici sono stati pensati per la produzione ripetitiva a domanda stabile, certa e costante. Stanno diventando in parte fuorvianti, facendoci credere che stiamo andando bene quando andiamo male, e inducendo comportamenti poco efficienti.
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Capita sovente nel corso di importanti progetti di trasformazione lean di affrontare la richiesta/necessità di rendere evidenti e misurabili i risultati raggiunti, non solo in termini di indicatori operativi (tipicamente la produttività, il livello di servizio, il livello delle giacenze e il tempo di attraversamento) ma anche di indicatori economico finanziari (EBIT, Cash Flow o ROI). Il collegamento, anche se intuitivamente logico, non è però così semplice:
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