Ancora oggi, nonostante i casi di insuccesso siano noti e siano stati scritti sull’argomento decine e decine di libri, molti imprenditori e manager sono convinti che il successo di una trasformazione Lean possa essere raggiunto con un semplice copia incolla degli strumenti “hard” (quali 5S, Kanban, TPM ecc..) del Toyota Production System ed implementandoli nella propria realtà.
A dimostrazione di questo, è stato curioso, durante una mia visita di qualche anno fa in Toyota nello stabilimento di Nagoya, notare come tutti i partecipanti fossero attratti e concentrassero le proprie domande sugli strumenti implementati nel sistema di produzione, rimanendo stupiti, ad esempio, dalla genialità dei poka yoke. Venivano invece completamente tralasciati gli aspetti di people engagement ed i comportamenti dei manager. Era invece rivoluzionario, come i manager fossero presenti nel Gemba per vedere, toccare con mano e discutere delle problematiche.
Questo approccio di go and see è assai raro da trovare nelle aziende multinazionali italiane. Questo lo si nota in modo molto marcato durante i meeting interni: esponenti dell’ufficio tecnico che sostengono che la loro progettazione è ottimale e non considerano le più banali difficoltà della produzione, esponenti dell’ufficio acquisti che minimizzano il costo degli approvvigionamenti senza tener conto del TCO, esponenti della qualità che analizzano le non conformità interne di produzione accusando i reparti di non rispettare le procedure e così via.. il risultato? Manager che si confrontano sulle problematiche in maniera completamente sterile e distaccata da quello che è la realtà senza arrivare a soluzioni che massimizzano l’efficienza e la produttività globale.
Tornando quindi al tema di partenza, ritengo sia importante riflettere su quali siano le chiavi per una trasformazione Lean di successo. Grande attenzione deve essere posta sul cambio di stile di approccio dei manager: devono prendere maggiore coscienza dell’importanza del Gemba avvicinandosi fisicamente al luogo dove si crea il valore, il che significa “sporcarsi le mani”.
E voi, quante volte vi “sporcate” le mani in una giornata?
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(0)Cristian Morando
Cristian Morando, laureato in ingegneria gestionale, ha maturato la sua prima esperienza lean subito dopo la laurea presso una multinazionale italiana operante nel settore dei trasporti lavorando in progetti di efficientamento di celle di produzione. Successivamente ha continuato la sua esperienza lean come KPO (Kaizen Promotion Office) in un’azienda leader nel settore oil & gas. Qui ha partecipato a diversi progetti di miglioramento delle performance in ambito operations e di sviluppo prodotti, affiancato da sensei giapponesi. Ha fatto esperienze internazionali come project manager contribuendo allo start up produttivo di nuovi prodotti. Ha esperienza nell’applicazione del processo di Hoshin Kanri per supportare la definizione ed il rispetto di piani strategici di crescita aziendale. Lavora per Staufen dal 2017 in progetti di lean transformation e operational excellence.