Più o meno tutti conoscono i principi su cui si basa lo SMED, un pò meno cosa sia il Nemawashi.
Anche stavolta si tratta di una similitudine riferita ad un termine giapponese, il cui significato proviene dal mondo del giardinaggio e più specificatamente dalla fase del trapianto di un albero, dall’evidenziare e proteggere le sue radici per non rischiare che muoia durante il trasferimento. Così anche per le nuove idee, è necessaria una azione preparatoria.
Il Nemawashi si riferisce ad un processo organizzativo continuo di costruzione del consenso, prima di prendere una precisa decisione.
Se l’obbiettivo principale di un incontro è di conciliare più persone su un problema o una decisione, è pertanto necessario un qualche dibattito. Normalmente, la maggior parte delle riunioni tradizionali sono lunghe (persone che arrivano con grafici, presentazioni, …) e spesso terminano con un successivo appuntamento (necessità di approfondimento).
Il consenso non avviene in modo efficace alle riunioni in cui ci sono molte dinamiche sociali in corso.
Il Nemawashi si esprime di solito attraverso incontri formali o informali precedenti a quello ufficiale, singolarmente o in piccoli gruppi, il cui scopo è da un lato, una discussione più sincera ed energica e dall’altro lato, prevenire prese di posizione da parte di chi, come i decision makers, potrebbero chiedere precisazioni e delucidazioni, o addirittura potrebbero sentirsi ignorati, non essendo stati coinvolti per tempo.
Un classico esempio di utilizzo strategico del Nemawashi è la composizione di un report A3 (linea guida per il problem solving strutturato), dove si ha bisogno delle esperienze e dei punti di vista degli altri, per giungere in maniera consistente a quelle azioni che realmente abbattono le cause del problema.
Se con la tecnica SMED, parte dell’intervento è la riduzione del tempo di fermo macchina anticipando quelle attività preparatorie che si possono svolgere con la macchina ancora in funzione, allo stesso modo con il Nemawashi possiamo ridurre il tempo delle riunioni ufficiali, anticipando quella comunicazione che facilita il cambiamento e lo rende più efficace.
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(0)Carlo Trivellato
Ha lavorato per 15 anni nella multinazionale giapponese Komatsu. Dapprima occupandosi di qualità, dal Controllo Prodotto e Processo, sino a gestire lo Sviluppo del Sistema Qualità in ottica di Qualità Totale. Successivamente in ambito produttivo, ha seguito l’ottimizzazione dei processi, affiancando i “sensei” della casa madre e progressivamente assumendo la gestione dei Gruppi di Miglioramento aziendali, definendo e veicolando soluzioni tecnologiche ed organizzative al fine di ottimizzare i processi. Infine, ha concentrato il suo operato nello sviluppo della Supply Chain aziendale. A partire dal 2010, come consulente, ha guidato progetti sui temi della Lean Production in differenti settori manifatturieri, concentrandosi sull’implementazione dello ShopFloor Management, il Problem Solving e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Attualmente, si è focalizzato sullo sviluppo organizzativo, sia in termini di eccellenza del processo, che di eccellenza nella leadership.