Nella prima parte di questo articolo abbiamo introdotto il concetto di Shu Ha Ri, il percorso di sviluppo delle competenze applicato da Toyota per formare i suoi dipendenti.
Nella seconda parte analizzeremo come questo percorso, che affonda le sue radici nella tradizione delle arti marziali, sia applicato (e quindi applicabile) in contesti aziendali.
La prima, importante, considerazione è relativa all’estensione della sua applicazione. In Toyota TUTTI compiono questo percorso (di miglioramento continuo personale) per tutta la durata della loro permanenza lavorativa in azienda. Quindi ogni operatore, capo linea, capo reparto e su fino agli executive è impegnato nel processo di Shu Ha Ri sotto la guida di Sensei con capacità via via crescenti. Il risultati, a fronte di un investimento così ingente, sono sostanziali:
1) il presidio molto puntuale dell’imprinting aziendale
2) la minore probabilità di non fare emergere i talenti nascosti
3) una struttura più reattiva perchè più capillarizzata
4) la minore possibilità di cadere nel Principio di Peter
Questa estensione porta con se un fabbisogno ingente di Sensei. Tale esigenza è stata nutrita negli anni da un impostazione fondamentale: non si può salire la scala gerarchica se non si è dimostrato di essere in grado di fare da sensei ai livelli aziendali che si sarà chiamati a coordinare. Questo indirizzo strategico è nella sua semplicità una differenza sostanziale dai concetti di sviluppo di carriera delle imprese occidentali in cui diventa capolinea l’operaio più produttivo e abnegato all’azienda e non quello che può realmente presidiare lo sviluppo dei suoi uomini (per fare un esempio in produzione comunque facilmente trasferibile in tutti le funzioni e livelli aziendali).
Il percorso di carriera di è quindi strettamente basato sulla capacità di percorrere il processo Shu Ha Ri sia per gli aspetti tecnicistici propri del ruolo sia per quelli legati alla leadership dimostrata.
Management tips: abbiamo mai avuto la guida di Sensei preparati? Nella nostra azienda il percorso di carriera del personale è basato sulla leadership dimostrata? Siamo dei buoni Sensei per le persone che coordiniamo?
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(0)Luca Scalmana
Luca Scalmana ha lavorato i modo estensivo per aziende di processo Chimiche e Chimico-farmaceutiche dedicandosi fin da subito alla gestione di progetti di miglioramento sia organizzativi che tecnologici. Dopo aver ricoperto il ruolo di Responsabile Manutenzione e Project Manager, la sua esperienza lo ha portato alla Direzione Industriale nel settore Coatings dove ha gestito in prima persona cambi culturali in ottica Lean Maufacturing. La sua esperienza come Direttore Generale in un’azienda di componentistica elettromeccanica gli ha permesso di far maturare le proprie competenze integrando la visione di Lean Manufacturing con quella di Lean Enterprise.