Il recente cambio di ruolo di un collega Lean Manager è servito da spunto per la mia riflessione.
In un meeting di “fine mandato” è stato chiesto a tutta la popolazione di fabbrica quale fosse stato il ruolo del collega, e quali le migliorie da lui introdotte nell’organizzazione (ormai a 3 anni dall’inizio del percorso Lean).
Una grossa percentuale di risposte era riconducibile alla parola 5S, in tutte le sue diverse accezioni. Perché?
Quali sono le ragioni per cui l’ottimizzazione della postazione di lavoro sintetizza molto meglio il pensiero Lean rispetto al dimezzamento del tempo di set-up di una macchina?
Le 5S sono spesso il punto di partenza, la prima cosa che si decide di implementare per sviluppare la mentalità di lavorare con/contro uno standard definito, portando benefici immediati e tangibili.
In aggiunta, le 5S sono quotidianamente vissuto dall’operatore, nella ritualità di fine turno e nelle successive iniziative di miglioramento continuo.
Come invertire quindi la tendenza?
L’esempio pratico di un successo rimane a mio avviso il modo migliore, la necessità di far prendere coscienza all’operatore che il suddetto dimezzamento del tempo di set-up non è frutto del caso, o peggio ancora di un suo maggiore impegno fisico, quanto di un’analisi organica del processo con l’ausilio di metodologie consolidate.
Affinché un giorno il lean manager possa abbandonare le vesti del capo imprese di pulizia, ed essere percepito come colui che aiuta a produrre di più facendo fare meno fatica.
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(0)Davide Nava
Laureato in Ingegneria presso il Politecnico di Milano, dopo una esperienza come Buyer è attualmente Lean Manager per Alstom Power Italia.