Introdurre il kanban? Fare le 5S negli uffici? Mettere a flusso la produzione?
Scrive Byrne: “Lean transformation: delivering value to the customer. Do not begin a Lean transformation in order to cut costs or reduce inventory or achieve some other internal goal (which, unfortunately, is the most common approach). Lean cannot be just one of 10 elements of your strategy. It must be the foundational core of everything you are trying to do; that is how it becomes your culture. Don’t just do Lean; be Lean“.
Quanti approcciano il Lean in questo modo? credo pochi. Dopodiché non ci si può lamentare che “il lean ha fallito” o “non ha portato i risultati attesi”. L’invito è a leggere il libro di Art Byrne. E’ illuminante. Non è scritto da un professore o da un consulente. Ma da un manager e successivamente un socio di un private equity che lo ha implementato al solo scopo di ottenere risultati tangibili.
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(0)Giancarlo Oriani
Dal 2007 è socio ed amministratore unico di Staufen Italia. In precedenza ha lavorato in azienda, nella funzione organizzazione, per poi iniziare l'attività di consulente, acquisendo esperienze sui temi "caldi" che si sono succeduti in questi ultimi venti anni, dallo sviluppo organizzativo supportato dall'IT, al TQM, al business process reenginerring, al Lean Thinking.
"Quelli che ballavano erano visti come pazzi da quelli che non sentivano la musica."
Friedrich Wilhelm Nietzsche
L'indicatore (KPI) come fine e non come mezzo è uno dei disastri delle fabbriche.
Allo stesso modo "fare la Lean" per accontentare qualche manager puo' essere addirittura peggiorativo per i risultati aziendali.
Capire la "storia" del pensiero snello leggendo qualche testo che spieghi prima il "perchè del Lean Thinking" e successivamente il "come applicarla" può avere risultati straordinari.
"Vai e Vedi, Chiedi Perchè, Mostra Rispetto" è un mantra che dovrebbe permeare nelle organizzazioni al fine di permettere il vero cambio culturale.
Non possiamo che essere d'accordo:
Don’t just do Lean; be Lean
LeanLab Staff.