(based on the book “Sales Process Excellence,” by Michael J. Webb
The sales team worked frantically to qualify and close their opportunities. Their forecast accuracy was terrible.
Knowing the market’s enormous potential, the president attended all sales meetings. “Damn it, Matteo. Last month you were 19% over plan. This month, you’re 40% under. Can’t you get your act together?”
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(0)Quante volte ci sono stati problemi nel raggiungimento degli obiettivi di progetto, soprattutto per quanto attiene il rispetto delle tempistiche? La soluzione che viene per lo più individuata è talvolta peggiore del problema che vuole risolvere: ovvero il ricorso a strumenti sempre più complicati di programmazione e controllo avanzamento del progetto. Questi spesso consumano molte risorse, senza di fatto risolvere il problema.
Crediamo che il problema vada risolto in modo più psicologico che razionalistico. Devo “tagliare l’elefante a fette”.
(2)Dislike(0)“In ogni fabbrica, ogni giorno si presentano di solito piccoli problemi in tutti i processi produttivi – la macchina di testing richiede una messa a punto, ci sono dei fermi macchina, dei pezzi di scarto, attrezzature difficili da far funzionare, e così via – e gli operatori devono trovare il modo di affrontare questi problemi e al tempo stesso rispettare la produzione richiesta. Gli operatori hanno solo il tempo di aggiustare rapidamente le cose o aggirare i problemi, non di attaccare, capire ed eliminare le cause.
(1)Dislike(0)Il poka yoke, che in giapponese significa “a prova di errore”, indica un modo di progettare un’apparecchiatura ponendo dei limiti alla sua modalità di utilizzo: ciò obbliga l’operatore ad utilizzare correttamente l’apparecchiatura stessa.
(5)Dislike(0)Quando pensiamo agli strumenti utilizzati nelle varie professioni ci vengono probabilmente in mente degli attrezzi tangibili: il pompiere usa l’estintore, il dentista il trapano, il medico lo stetoscopio e via dicendo.
Se questi sono strumenti fisici che possiamo facilmente visualizzare, non è altrettanto facile avere una chiara immagine di quali siano gli strumenti del Leader.
(1)Dislike(0)Durante progetti di lean transformation capita spesso di assistere a situazioni in cui i clienti ci mostrano quello che per loro è “essere lean” ma alla domanda “perché stai facendo tutto questo” la risposta raramente è quella che ci si aspetta.
(4)Dislike(1)In 1980’-90’, many Japanese leading manufacturers cancelled Hoshin Kanri because it could not make the positive impact on the financial statement any more. Hoshin Kanri in English is Policy Management. They did not stop managing their policies, of course. They stopped using Hoshin Kanri method to manage their companies.
(1)Dislike(0)Qualche mese fa, in molti eravamo impegnati a fronteggiare l’emergenza, cercando soluzioni per rispondere alla necessità di distanziamento sociale, di allontanamento nello spazio anche delle attività che per anni abbiamo visto quotidianamente ripetersi nei nostri uffici. E’ trascorso ormai un anno e, in forma più importante e diffusa di quanto potessimo immaginare, il lavoro a distanza diventa strutturale, una nuova normalità.
(3)Dislike(0)Partiamo dal presupposto che per superare i limiti del Lean, è prima necessario comprendere a fondo le metodologie e gli strumenti che lo caratterizzano, nonché aver perlomeno intrapreso un processo di implementazione Lean nella propria azienda. Al netto di quest’osservazione, i benefici dell’industria 4.0 in un contesto Lean sono molteplici. Ciononostante, questo breve articolo si focalizza su tre macroaree fondamentali per il Lean: flessibilità, produttività e rapidità.
(1)Dislike(0)Se ti sei perso il precedente post: Supply Chain post Covid-19: rischio o opportunità? | Prima parte
La configurazione dei sistemi produttivi varia a seconda del “delivery lead time” concesso dal cliente, da un approccio MTS (Make To Stock), in cui la merce è già disponibile al manifestarsi di un bisogno, ad un approccio ETO (Engineering To Order), nel quale l’intero processo produttivo è attivato dalla domanda del cliente.
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