Una celebre citazione attribuita a George Orwell recita: “Dire la verità è un atto rivoluzionario“.
Questo aforisma, applicato ai principi della produzione snella, assume un significato profondo.
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(0)Alcune settimane fa un articolo de “Il Post” riferiva di una ricerca di Microsoft basata sui dati raccolti dalla piattaforma di videoconferenze MS Teams, tra il 2021 e il 2022.
Secondo quanto riportato nell’articolo “le riunioni sono complessivamente aumentate di numero, ma sono diventate via via più brevi e occasionali”
Inoltre, viene sottolineato come “la riunione da non oltre 15 minuti è la tipologia la cui frequenza è cresciuta di più in assoluto, fino a costituire il 60 per cento delle riunioni, a scapito di quelle da un’ora, che sono invece molto diminuite.”
Direi che questa è una eccellente notizia: tutti, credo, abbiamo infatti provato come, “dopo un po’” le riunioni comincino rapidamente a perdere efficacia ed interesse.
Nella nostra esperienza ciò è legato a tre fattori principali: il primo è la naturale, limitata capacità dell’essere umano di mantenere l’attenzione, il secondo il basso livello di “progettazione” delle riunioni ed in fine l’insufficiente grado di “moderazione” da parte del leader della riunione stessa.
Ridurre la durata delle riunioni è quindi un’ottima cosa, ma non è sufficiente se non si lavora al contenuto ed alle dinamiche delle riunioni stesse.
Ad esempio, progettando nel dettaglio la “sceneggiatura” delle riunioni (in particolare di quelle regolari che sono quasi il 40% del totale) ed insegnando ai leader come moderarle.
(0)Dislike(0)Mi è capitato di leggere un libro, qualche tempo fa, intitolato “Game” di A. Baricco.
Un breve saggio sulla digitalizzazione che prova a dimostrare come i tools creati dall’uomo negli ultimi 30 anni, che sintetizzano e smaterializzano la realtà, siano un risultato del cambiamento interno degli uomini avvenuto al terminare del “vecchio” secolo (l’opposto di come si è spesso abituati a sostenere ovvero che i tools digitali, nel loro utilizzo, abbiano modificato l’essere umano).
Le aziende possono sperare di sopravvivere se avranno o sapranno avere un tessuto umano capace di aiutare a supportare la competitività e di adattarsi velocemente ai cambiamenti in corso.
Cito quindi interamente un tratto del saggio dove si descrivono le caratteristiche che, secondo Baricco, dovrebbero essere alla base di una “specie” (prodotti, aziende, processi) destinata a sopravvivere:
“- un design piacevole capace di generare soddisfazioni sensoriali
– una struttura riconducibile allo schema elementare problema/soluzione ripetuto più volte
– tempi brevi tra qualsiasi problema e la sua soluzione
– aumento progressivo delle difficoltà di gioco
– inesistenza e inutilità dell’immobilità
– apprendimento dato dal gioco e non dallo studio di astratte istruzioni per l’uso
– fruibilità immediata, senza preamboli
– rassicurante esibizione di un punteggio ogni tot passaggi
Bon , non mi viene in mente altro; ma ho un’altra notizia importante per voi; a parte rare eccezioni, se state facendo qualcosa che non ha almeno metà di queste caratteristiche state facendo qualcosa che è già morto da tempo “
Baricco parte come esempio da un videogame ed evidenzia come molti tratti della nostra vita abbiano ormai uno schema molto simile ad un gioco.
Partendo dalla tesi dell’autore, questo schema caratterizza la nostra vita e si è integrato in modo non più separabile dalla nostra quotidianità: basta rileggere i tratti citati per poterli associare alle app per trovare lavoro, per prenotare le vacanze, per fare transazioni economiche, per trovare l’anima gemella.
La necessità di far sì che il cambiamento ed il miglioramento diventino la “cultura” delle persone che lavorano nei processi di creazione del valore (modellando quindi il modo stesso di approcciarsi ai problemi delle persone) è ostacolata o facilitata dalle generazioni “digitali”?
Spesso si utilizzano, per spiegare i principi del miglioramento continuo, dei giochi di simulazione per dimostrare i reali benefici di concetti come One piece flow, Cellular Manufacturing, Takt time…ma se invece si impostasse la totale gestione del quotidiano come fosse un videogioco dai tratti sopracitati?
Senza tracciare in modo troppo fermo il confine tra simulazione e realtà si potrebbe usare una leva già intrinseca in molte persone per far sì che dalla simulazione si passi direttamente alla pratica.
“Puoi provare a cambiare la testa della gente, ma stai solo perdendo tempo. Cambia gli strumenti che hanno in mano, e cambierai il mondo” Stewart Brand
Quindi, perché il miglioramento continuo in azienda, dove la maggior parte delle persone a breve sarà composta da persone nate e cresciute in un’epoca detta “digitale”, non guarda ai proprio strumenti (senza modificare i principi) per renderli più simili possibile a quella che è l’approccio di un “game”?
Provo quindi a trovare degli esempi e dei link con quanto detto finora per vedere quanto il miglioramento continuo sia “naturalmente” destinato alla generazione digitale:
Guardando ai tratti caratteristici della “specie che potrà sopravvivere” definiti da Baricco è facile associare alcuni metodi e concetti già conosciuti:
Alcuni esempi:
Poka yoke e Visual Management: fanno molto leva sul nostro essere “naturalmente” condizionati dai colori, dalle forme, dai target crescenti e dal “rendere semplice una cosa complessa”.
PDCA: tante sfide quotidiane per raggiungere punteggi più alti inventandosi ogni giorno nuove soluzioni e condividendo con gli amici i trucchi (best practice) per superare i livelli (standard).
Le comunanze tra il “vecchio” Lean Management e la trasformazione digitale di questi ultimi anni mi fanno quindi chiedere: come stanno comunicando la Lean Trasformation, i metodi per attuarla e le sfide che aspettano le aziende ad una persona cresciuta nella rivoluzione digitale?
(0)Dislike(0)Ogni azienda ha la sua organizzazione e l’organigramma traccia ruoli, responsabilità e relazioni gerarchiche o funzionali.
Attraverso le cosiddette “ReCo”, cioè incontri brevi tra attori chiave di un reparto con l’obiettivo di gestire le deviazioni dal target, riusciamo a raggiungere una chiara e robusta comunicazione tra livelli gerarchici ed informazione a tutti i livelli sulle prestazioni aggiornate della propria area; il tutto in modo efficace ed efficiente.
(0)Dislike(0)Tutte le aziende sono nate da un’idea iniziale che è stata in grado di risolvere un problema di cui le persone cercavano una soluzione. L’idea iniziale, la benzina, ha acceso l’Azienda entrando in due motori: la produzione per realizzare il prodotto/servizio, e il marketing/vendite per far incontrare i potenziali clienti con la soluzione dell’Azienda.
(0)Dislike(0)“In una gerarchia, ogni dipendente tende a far carriera fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza”.
Questa tesi, nota come Principio di Peter, è stata formulata dallo psicologo canadese Laurence J. Peter nel 1969, e può essere altrimenti letta: “Con il tempo, ogni posizione lavorativa tenderà ad essere occupata da una persona priva delle competenze necessarie”.
(0)Dislike(0)A prima vista questo argomento potrebbe sembrare relegato al mondo IT, ma quando si entra nella pratica si comprende che non è così.
(0)Dislike(0)Da qualche settimana sentiamo parlare molto di Intelligenza Artificiale generativa, con un acceso dibattito sviluppato sul suo significato e le sue implicazioni. Bastano pochi minuti con una delle applicazioni disponibili per constatare risultati davvero sorprendenti. Almeno a prima vista.
(0)Dislike(1)In occasione dell’ultimo incontro dell’Executive Club di Staufen.Italia, dal titolo “Supply Network: sostenibilità, resilienza o adattabilità?”, Roberto Crippa, Supply Chain Director di IWT Pharma, ci ha spiegato come, in questi tempi complessi ed incerti per la Supply Chain, la risposta più efficace sia risultata quella di spostare il livello decisionale il più possibile vicino alla operatività (al “Gemba”, come si dice nella Lean).
(0)Dislike(0)Viviamo in un contesto di alto turnover aziendale, con una tendenza che è in crescita e non sembra rallentare.
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