Il Natale è passato, e un Nuovo Anno è iniziato. A dicembre le persone erano indaffarate con gli acquisti natalizi, e ad oggi stanno ancora cercando occasioni per lo shopping.
Alle persone piace fare compere, anche quando stanno lavorando nelle proprie aziende: Kanban, Andon, Pokayoke, etc. sono alcuni esempi di articoli in vendita per quello che potremmo chiamare il “LEAN shopping”.
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(0)ll Team STAUFEN. JMAC è lieto di auguravi Buon Natale ed un sereno 2020!
Anche quest’anno abbiamo pensato di fare un regalo speciale: condividere il nostro impegno e il nostro lavoro sostenendo Save the Children, la più grande organizzazione internazionale che dal 1919 lotta per migliorare la vita dei bambini, operando in 120 paesi.
(1)Dislike(0)Alcuni anni fa pubblicai un post sulla possibile relazione tra Lean Production e responsabilità sociale d’impresa ( Lean e Responsabilità Sociale d’Impresa ) non ottenne grande interesse, forse perché le tematiche non sembravano particolarmente interessanti ad esperti o cultori della Lean Production.
Visto però l’attuale crescente interesse per le tematiche ambientali, che sono in questo momento divenute di moda, vorrei riprenderne alcuni aspetti.
(1)Dislike(0)Avete mai riflettuto sulle implicazioni dell’attribuzione dell’aggettivo “indiretto” ad un’area funzionale o ad un processo transazionale?
In realtà si tratta di un’eredità che deriva dalle diverse possibili classificazione di costo. Sono costi diretti tutti quelli che possono facilmente essere ricondotti ed economicamente imputati ad un’unità di prodotto; sono indiretti tutti gli altri. Proseguendo nel sillogismo, ecco come diventa semplice attribuire ad alcune funzioni e processi aziendali, comunque fondamentali, l’onerosa accezione di “costo”.
(4)Dislike(0)Se osserviamo gli approcci alla Digital Transformation che oggi vanno per la maggiore, possiamo notare come siano due quelli più gettonati:
(2)Dislike(0)La parola chiave del consulente è valore. Nei progetti di Lean Transformation si ripete continuamente che serve eliminare gli sprechi e massimizzare il valore aggiunto per il cliente. Parole usate tutti i giorni nelle aziende. Ma è veramente chiaro cosa sta dietro questi concetti?
Il valore o valore aggiunto rappresenta tutte e solo quelle attività eseguite da una organizzazione che trasformano il prodotto o il servizio, e che il cliente riconosce ed è disposto a pagare, perché il cliente le percepisce come utili. Lo spreco è tutto il resto, il complementare, che va cercato, compreso ed eliminato. Semplice.
Quindi se un’azienda – organizzazione che opera con un fine comune, per produrre un prodotto o un servizio, portando valore per gli azionisti – ha la capacità di riconoscere il valore per il cliente, deve solamente perseguirlo per massimizzare i propri risultati. E quelle che ci riescono possono essere definite organizzazioni di successo.
(54)Dislike(2)Inutile tergiversare, la domanda viene spesso a galla. Vorrei raccontare della nostra esperienza con la Lean in tutte le sue derivazioni e sono consapevole di partire con un titolo – HR Director – che rischia di annacquare quanto vorrei proporre. Ma non demordo.
La nostra azienda ha un’esperienza pluriennale con l’approccio Lean, specie per quanto riguarda l’area Operations. Diversi progetti sviluppati negli anni hanno portato a dei miglioramenti operativi di rilievo, direi su tutti i principali indicatori aziendali. Ma non è di questo che vorrei parlare.
(5)Dislike(0)Per ottimizzare un “sistema”, anche quello di vendita, deve essere definito l’obiettivo che si intende raggiungere. Il goal deve essere chiaro a tutti gli attori coinvolti.
Ma attenzione, non basta focalizzarsi sui soli risultati che si intendono ottenere, è fondamentale capire come questi si raggiungono!
(2)Dislike(0)Lean: nei corsi universitari viene ormai snobbato o trattato velocemente, in alcune aziende sembra essere “una metodologia vecchia e superata” ma ne siamo tanto sicuri? Siamo più coscienti di strumenti Lean o di filosofia e cultura Lean? Dalla mia breve esperienza mi pare di capire che soprattutto nelle PM aziende che si approcciano su questo fronte, forse non è ancora ben chiaro che i Lean tools quali per esempio il 5s, Yamazumi, Kanban, Vsm, PDCA, TPM, Smed, Heijunka, e altri ancora, non possiedono i super poteri per risolvere problematiche o situazioni scomode, e non godono di superpoteri nemmeno le persone che utilizzano tali strumenti. Nella realtà dei fatti questi tools hanno effettivamente dei grossi potenziali, consolidati ormai da anni, ma se non applicati nel modo corretto rimangono fini a se stessi perdendo il loro vero scopo. Eppure, conosco molti casi di successo che perdurano sempre più forti nel tempo, quindi cosa si sbaglia? Qual è l’ingrediente segreto o meglio la ricetta segreta?
(3)Dislike(0)Il primo principio della Lean è il valore per il cliente, ma siamo sicuri di sapere sempre COSA è di valore per il nostro cliente? Cosa possiamo fare per aumentare la percezione di questo valore riconosciuto dal cliente e COME dare inizio ad un processo di miglioramento continuo anche su questi temi?
Creare valore significa semplificare la vita al nostro cliente, agendo su due fronti: sviluppare tutto ciò che crea un beneficio al cliente e ridurre tutto ciò che determina uno spreco per il cliente – la tabella di seguito, seppur estremamente sintetica, rappresenta un primo riferimento.
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