Nella rappresentazione iconografica delle attività TPM il pilastro della Sicurezza appare quasi sempre nella parte destra del tempio.
Considerando che nelle culture occidentali i testi e le immagini si leggono da sinistra a destra, la sensazione più o meno conscia è che il pilastro della Sicurezza non sembri essere il primo da prendere in considerazione.
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(0)Ormai è noto a tanti: uno dei principi cardine del Lean è l’eliminazione degli Sprechi, che come sappiamo sono 7: trasporti, movimenti, sovrapproduzione, scorte, difetti, attese e sovraprocessi.
Uno dei principali compiti di Leadership è quello di recarsi nel Gemba per riconoscere questi sprechi. Un grafico a torta in cui mettere le Attività a Valore Aggiunto (quelle che il Cliente è disposto a pagare), le Attività a Valore Aziendale (non a Valore Aggiunto ma necessarie) e le Attività a Non Valore Aggiunto (Attività eliminabili: Sprechi) ci aiuterà a capire quanta parte del Processo è fatta di Attività che il Cliente è disposto a pagare, e quant’è la quota del Processo che rappresenta uno spreco.
Se è ormai ben noto come fare questo esercizio nei Processi, non lo è altrettanto su come farlo nell’ambito della Leadership, e nello specifico di questo articolo, nella comunicazione.
(9)Dislike(0)Il Natale è passato, e un Nuovo Anno è iniziato. A dicembre le persone erano indaffarate con gli acquisti natalizi, e ad oggi stanno ancora cercando occasioni per lo shopping.
Alle persone piace fare compere, anche quando stanno lavorando nelle proprie aziende: Kanban, Andon, Pokayoke, etc. sono alcuni esempi di articoli in vendita per quello che potremmo chiamare il “LEAN shopping”.
(1)Dislike(0)ll Team STAUFEN. JMAC è lieto di auguravi Buon Natale ed un sereno 2020!
Anche quest’anno abbiamo pensato di fare un regalo speciale: condividere il nostro impegno e il nostro lavoro sostenendo Save the Children, la più grande organizzazione internazionale che dal 1919 lotta per migliorare la vita dei bambini, operando in 120 paesi.
(1)Dislike(0)Alcuni anni fa pubblicai un post sulla possibile relazione tra Lean Production e responsabilità sociale d’impresa ( Lean e Responsabilità Sociale d’Impresa ) non ottenne grande interesse, forse perché le tematiche non sembravano particolarmente interessanti ad esperti o cultori della Lean Production.
Visto però l’attuale crescente interesse per le tematiche ambientali, che sono in questo momento divenute di moda, vorrei riprenderne alcuni aspetti.
(1)Dislike(0)Avete mai riflettuto sulle implicazioni dell’attribuzione dell’aggettivo “indiretto” ad un’area funzionale o ad un processo transazionale?
In realtà si tratta di un’eredità che deriva dalle diverse possibili classificazione di costo. Sono costi diretti tutti quelli che possono facilmente essere ricondotti ed economicamente imputati ad un’unità di prodotto; sono indiretti tutti gli altri. Proseguendo nel sillogismo, ecco come diventa semplice attribuire ad alcune funzioni e processi aziendali, comunque fondamentali, l’onerosa accezione di “costo”.
(4)Dislike(0)Se osserviamo gli approcci alla Digital Transformation che oggi vanno per la maggiore, possiamo notare come siano due quelli più gettonati:
(2)Dislike(0)La parola chiave del consulente è valore. Nei progetti di Lean Transformation si ripete continuamente che serve eliminare gli sprechi e massimizzare il valore aggiunto per il cliente. Parole usate tutti i giorni nelle aziende. Ma è veramente chiaro cosa sta dietro questi concetti?
Il valore o valore aggiunto rappresenta tutte e solo quelle attività eseguite da una organizzazione che trasformano il prodotto o il servizio, e che il cliente riconosce ed è disposto a pagare, perché il cliente le percepisce come utili. Lo spreco è tutto il resto, il complementare, che va cercato, compreso ed eliminato. Semplice.
Quindi se un’azienda – organizzazione che opera con un fine comune, per produrre un prodotto o un servizio, portando valore per gli azionisti – ha la capacità di riconoscere il valore per il cliente, deve solamente perseguirlo per massimizzare i propri risultati. E quelle che ci riescono possono essere definite organizzazioni di successo.
(54)Dislike(2)Inutile tergiversare, la domanda viene spesso a galla. Vorrei raccontare della nostra esperienza con la Lean in tutte le sue derivazioni e sono consapevole di partire con un titolo – HR Director – che rischia di annacquare quanto vorrei proporre. Ma non demordo.
La nostra azienda ha un’esperienza pluriennale con l’approccio Lean, specie per quanto riguarda l’area Operations. Diversi progetti sviluppati negli anni hanno portato a dei miglioramenti operativi di rilievo, direi su tutti i principali indicatori aziendali. Ma non è di questo che vorrei parlare.
(5)Dislike(0)Per ottimizzare un “sistema”, anche quello di vendita, deve essere definito l’obiettivo che si intende raggiungere. Il goal deve essere chiaro a tutti gli attori coinvolti.
Ma attenzione, non basta focalizzarsi sui soli risultati che si intendono ottenere, è fondamentale capire come questi si raggiungono!
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