Vi è mai capitato di fare la fila da qualche parte e vedere le persone incolonnate dare in escandescenza oppure tentare di aggirare la coda?
A prima vista queste persone appaiono come “cattive”, ma se osserviamo più attentamente, è il processo nel quale sono coinvolte ad essere scadente (informazioni non disponibili e poco chiare, discrezionalità nell’applicare le regole, dimensionamento del processo non coerente con le esigenze, …).
E tutto ciò oltre a produrre scarsi risultati, porta ad una sostanziale insoddisfazione sia da parte delle persone in fila, sia da quelle che erogano un determinato servizio (fatto da non sottovalutare).
Come potrebbe essere migliorato un processo di questo tipo?
In ogni attività di miglioramento che impatta fortemente sulle persone, risulta essere necessario capire come riuscire ad ottenere la partecipazione e l’impegno di chi è coinvolto nel processo. Per far ciò ci viene in aiuto l’Ottimo di Pareto.
Conosciamo bene Pareto per il suo Principio (comunemente chiamato anche regola 80-20), ma un po’ meno per l’Ottimo Paretiano, secondo il quale una azione è ottima, quando senza peggiorare le condizioni di nessuno, si migliorano le condizioni di qualcuno.
Pertanto, specialmente in alcuni ambiti, se si vogliono raggiungere risultati robusti e sostenibili nel tempo, forse ci si dovrebbe indirizzare a creare una condizione di vantaggio per tutte le figure coinvolte, magari spostando alcuni dei benefici ottenuti da una parte, all’altra parte più svantaggiata.
Ecco che probabilmente, avremo buoni processi su cui operano buone persone.
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(0)Carlo Trivellato
Ha lavorato per 15 anni nella multinazionale giapponese Komatsu. Dapprima occupandosi di qualità, dal Controllo Prodotto e Processo, sino a gestire lo Sviluppo del Sistema Qualità in ottica di Qualità Totale. Successivamente in ambito produttivo, ha seguito l’ottimizzazione dei processi, affiancando i “sensei” della casa madre e progressivamente assumendo la gestione dei Gruppi di Miglioramento aziendali, definendo e veicolando soluzioni tecnologiche ed organizzative al fine di ottimizzare i processi. Infine, ha concentrato il suo operato nello sviluppo della Supply Chain aziendale. A partire dal 2010, come consulente, ha guidato progetti sui temi della Lean Production in differenti settori manifatturieri, concentrandosi sull’implementazione dello ShopFloor Management, il Problem Solving e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Attualmente, si è focalizzato sullo sviluppo organizzativo, sia in termini di eccellenza del processo, che di eccellenza nella leadership.