Nello scorso articolo Mentalità Lean [parte1], nel quale sintetizzavo le principali caratteristiche di un Lean Manager, è emersa l’utilità di confrontare le differenze tra il Manager Tradizionale ed il Manager Lean.
Di seguito, elenco una comparazione tra le differenti pratiche di management:
MANAGEMENT TRADIZIONALE – LEAN MANAGEMENT
Autorità – Responsabilità
La sfida è sganciare la responsabilità dall’autorità
Risultati – Processo
Se è vero che un buon processo produce buoni risultati, allora la piena conoscenza dei processi, permette di intervenire in anticipo
Dare risposte – Fare domande
Trasferire la responsabilità del problema al manager che si trova più vicino al problema, ponendo le giuste domande
Decisioni basate sui dati prese da lontano – Decisioni basate sui fatti prese nel gemba
Dall’analizzare dati in una sala riunioni, al “vai a vedere, chiedi perché e mostra rispetto”
Programmi – Esperimenti
Dalla concentrazione sulla conformità della realizzazione del programma, alla verifica del funzionamento del piano con eventuale rapido aggiustamento
Formazione scolastica – Formazione nel gemba
Accompagnare alla formazione scolastica, l’esperienza maturata sul campo, sotto la supervisione di un mentore
Focus verticale – Focus orizzontale
Essere orientati verso il CEO, oppure essere orientati verso il flusso del valore
Andare veloce per andare piano – Andare piano per andare veloce
Applicare generiche contromisure veloci, oppure prendersi il tempo per capire prima di iniziare una qualsiasi azione
(Fonte: Gemba Walks-Jim Womak)
E nella vostra azienda quale sistema è realmente praticato?
Personalmente, in nessuna realtà con cui ho avuto modo di lavorare trovo presenti tutte le modalità Lean evidenziate, ma con un approccio basato sulla crescita della leadership, ritengo sia possibile implementarle.
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(0)Carlo Trivellato
Ha lavorato per 15 anni nella multinazionale giapponese Komatsu. Dapprima occupandosi di qualità, dal Controllo Prodotto e Processo, sino a gestire lo Sviluppo del Sistema Qualità in ottica di Qualità Totale. Successivamente in ambito produttivo, ha seguito l’ottimizzazione dei processi, affiancando i “sensei” della casa madre e progressivamente assumendo la gestione dei Gruppi di Miglioramento aziendali, definendo e veicolando soluzioni tecnologiche ed organizzative al fine di ottimizzare i processi. Infine, ha concentrato il suo operato nello sviluppo della Supply Chain aziendale. A partire dal 2010, come consulente, ha guidato progetti sui temi della Lean Production in differenti settori manifatturieri, concentrandosi sull’implementazione dello ShopFloor Management, il Problem Solving e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Attualmente, si è focalizzato sullo sviluppo organizzativo, sia in termini di eccellenza del processo, che di eccellenza nella leadership.
Ritengo che, nella nostra realtà azeindale sia molto applicata la decisione basata sull'esperienza che viene dal campo, ma purtroppo questo accade solo per processi legati alla produzione, mentre a mio avviso, ci vorrebbe un approccio simile anche per i processi d'ufficio, nei quali spesso viene applicata più l'analisi di dati che la reale esperienza sul campo.
Questo atteggiamento di protezione, non permette di ottenere la stessa efficacia nei progetti di miglioramento dei processi d'ufficio, quanta se ne ottenga nei processi produttivi, creando un distacco tra la cultura di miglioramento continuo che si diffonde in produzione e negli uffici.
Penso fermamente che i processi di un azienda siano semplicemente processi, indipendentemente che sitratti di produzione o ufficio, ma ciò non è spesso compreso dal management che dovrebbe sponsorizzare la diffusione uniforme di questo approccio.
Ci vuole pazienza.
Un primo passo, potrebbe essere quello di mostrare come guardare i processi d'ufficio, in un'ottica di flusso del valore.