Avete mai riflettuto sulle implicazioni dell’attribuzione dell’aggettivo “indiretto” ad un’area funzionale o ad un processo transazionale?
In realtà si tratta di un’eredità che deriva dalle diverse possibili classificazione di costo. Sono costi diretti tutti quelli che possono facilmente essere ricondotti ed economicamente imputati ad un’unità di prodotto; sono indiretti tutti gli altri. Proseguendo nel sillogismo, ecco come diventa semplice attribuire ad alcune funzioni e processi aziendali, comunque fondamentali, l’onerosa accezione di “costo”.
Proviamo a ribaltare il punto di vista e ragionare in termini di “valore”, fedeli al primo principio del lean thinking: la creazione di valore per il Cliente. L’identificazione e lo sviluppo delle possibili attività di miglioramento sono condizionate alla precisa individuazione e consapevolezza sul valore aggiunto della trasformazione di un input in un output o su cosa è necessario alla sua realizzazione. Ecco che, così, molti processi ed aree funzionali diventano molto meno “indiretti” di quanto potrebbe sembrare. Riuscireste ad immaginare qualsiasi processo manifatturiero efficiente, senza considerare l’inserimento dell’Ordine di Vendita, la sua conversione in Ordini di Produzione, senza gli Acquisti dei materiali e delle prestazioni necessari alla loro realizzazione, senza l’organizzazione della spedizione nei tempi e con la documentazione personalizzata richiesta dal Cliente? Naturalmente no.
Lavorare allo sviluppo dei processi indiretti ed alla loro piena e completa integrazione con la Catena del Valore, in realtà, offre ambiti di miglioramento davvero significativi e determinanti. Non solo in termini di efficienza e di maggiore utilizzo delle risorse, ma anche in termini di maggiore efficacia, qualità e rapidità della prestazione offerta al mercato dall’intero “sistema azienda”.
Un esempio di frontiera, prima di chiudere. Pensate ad un distributore specializzato di materiale per il fai da te che, nel suo percorso di evoluzione strategica, intende occupare nuovi e più interessanti spazi di mercato con l’offerta di servizi e soluzioni abbinate alla semplice vendita di prodotto. Certo, bisogna investire risorse e tempo in una serie di attività “nascoste” ed “indirette” come la realizzazione di progetti, la configurazione di preventivi lunghi e complessi, fornire assistenza per la gestione delle agevolazioni fiscali, gestire la pianificazione di sopralluoghi ed attività di cantiere, organizzare gli acquisti ed il successivo ritiro della merce. Naturalmente, il prezzo finale rimane importante anche nel caso di soluzioni “chiavi in mano” e bisogna restare competitivi. Studio, valutazione, definizione efficiente ed implementazione di procedure standard sono la chiave di volta.
Allora: siete ancora convinti che i processi indiretti siano “solo” un costo?
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(0)Marco Raveggi
Oltre 20 anni nella consulenza di direzione e organizzativa. Dopo l’avvio come Business Analyst, prende parte e poi coordina numerosi progetti di sviluppo e gestione di reti distributive, focalizzando la sua attività su tematiche Sales & Marketing. Dal 2005 consolida la sua esperienza su reti automotive ed estende le proprie competenze all’ambito Sales & Distribution con un punto di vista dedicato al miglioramento dell’Operations Management nei processi di supporto e di erogazione di servizio. Lean Office Management, Lean Sales Management, Customer Experience & Service Lean Design, Supply Chain Management sono gli ambiti di cui si occupa negli ultimi anni, sia con progetti di miglioramento operativo che di riorganizzazione. Ha lavorato sia in Italia che in Europa, sia in piccole aziende che in grandi multinazionali nei settori Automotive, Trade & Retail, Banking, Elettrodomestico, Manifatturiero meccanico. E' responsabile della pratica Lean Office & Service.