Nelle aziende spesso ci si ritrova intrappolati in un processo che ricorda la mitologica tela di Penelope: il ciclo infinito di decisioni e ri-decisioni con il conseguente spreco di risorse umane e materiali. Per prendere una decisione, infatti, si investono di solito tempo ed energie non trascurabili: per analizzare i dati disponibili, per valutare gli scenari alternativi, per definire le migliori strategie.
Tuttavia, quando una decisione viene messa in discussione e rivisitata più volte, senza che siano emerse nel frattempo nuove informazioni, si crea un pericoloso loop di inefficienza.
Le cause di questa impasse operativa, dove le stesse questioni vengono discusse ripetutamente senza mai giungere a una conclusione definitiva, possono essere:
– una leadership che non si assume la responsabilità delle decisioni prese;
– una cultura aziendale che privilegia la sicurezza del consenso alla determinazione dell’azione;
– una quantità di dati in ingresso sproporzionata rispetto alla magnitudo del problema, che porta ad una “paralisi da analisi”;
– un insufficiente empowerment dei dipendenti, poco formati e informati, e/o privi di deleghe decisionali commisurate alla autonomia ed alle responsabilità loro formalmente riconosciute.
In un contesto lean, tuttavia, la rapidità delle decisioni è cruciale: sia per contenere le deviazioni indesiderate, sia per cogliere eventuali opportunità. Per evitare di cadere nella trappola della tela di Penelope, è quindi essenziale che le aziende siano capaci di definire una struttura decisionale chiara, sostenuta da una piramide della comunicazione ad essa coerente, dove ogni decisione viene presa al livello più basso possibile.
Solo così si potrà ridurre lo spreco di tempo e aumentare l’efficienza operativa, alimentando un ambiente di lavoro premiante e responsabilizzante (si legga: non demotivante), e portando l’organizzazione verso un successo duraturo e sostenibile.
Il tempo prezioso che si sarà risparmiato potrà allora essere … risparmiato! o, meglio, speso per creare valore.
(0)Dislike
(0)Fabrizio Marchi
Prima di entrare in STAUFEN ho lavorato per 16 anni in tre industrie multinazionali (Saint-Gobain, Watts Industries, KDC-ONE), maturando esperienze in Finance e ricoprendo svariati ruoli nelle Operations: Planning, Qualità, Manutenzione, Lean, Direzione di stabilimento, Ingegneria. Dopo il conseguimento della WCM Black Belt ho ricoperto per oltre sette anni il ruolo di Lean Leader, promuovendo la crescita della cultura del miglioramento continuo e della sicurezza. Ho assunto quindi il coordinamento di tutte le attività EHS, lavorando in team a livello EMEA. Come Lean Leader, ho facilitato la progettazione e l’implementazione di sistemi di riapprovvigionamento delle scorte con supermarket tra diversi plant. A livello locale, mi sono concentrato sul visual management, sull’organizzazione di un sistema di meeting strutturato secondo tiered levels con metriche di riferimento, sullo svilippo di competenze di problem solving, e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Come Engineering Mgr., con il mio team mi sono occupato dell’acquisto di numerosi centri di lavoro (assemblaggio, packaging, lavorazioni meccaniche), curandone ogni aspetto fino al collaudo finale.