Nel corso della mia carriera, soprattutto in occasione dell’assunzione di nuove responsabilità, mi è capitato spesso di chiedermi se la mia preparazione fosse adeguata e se i miei collaboratori avrebbero accettato di buon grado la mia guida.
Questo è accaduto in particolare in ambiti tecnici, dove è consuetudine fare avanzamenti di carriera più per riconosciute competenze tecniche, che non per comprovata capacità di leadership e dove mi sono ritrovato da esperto di organizzazione, a dialogare con chi alle volte considera l’organizzazione stessa una materia di secondo ordine.
Mi sarei dunque dimostrato sufficientemente competente nell’affrontare le problematiche di quei reparti e questo avrebbe avuto un riverbero sull’operato dei collaboratori? Avrei corso il rischio di apparire superficiale?
Per rispondere bisogna forse chiedersi cosa ci si aspetti da un manager, figura che all’interno dell’organizzazione aziendale pianifica e controlla le attività dei lavoratori, analizza dati e prende decisioni. Bisogna anche intendersi sul significato di superficialità. La superficialità è un atteggiamento; in quest’ambito per me significa prendere decisioni senza approfondire tutti gli aspetti, pensando che la propria esperienza sia esaustiva, chiedere ai collaboratori di eseguire compiti di cui non sono all’altezza e poi lamentarsi dei risultati, ritenere di poter dare un giudizio su un problema o un obiettivo non raggiunto senza averne veramente compreso le ragioni.
I collaboratori non giudicano unicamente la competenza specifica, il conoscere nello specifico il loro lavoro, ma la capacità di capire i loro problemi e le loro scelte e di guidarli verso un obiettivo chiaro e condiviso. Chi vuol essere un leader deve saper ascoltare con umiltà, elaborare le competenze necessarie per comprendere la complessità e saperla poi spiegare con semplicità ai propri collaboratori per mostrare loro la strada verso il miglioramento. Tutto questo non può essere fatto con superficialità, in un ambiente che cambia ed evolve velocemente la competenza del leader deve essere coltivata, altrimenti nel tempo anche attitudini e professionalità dei collaboratori saranno destinate ad essere inadeguate.
A tal proposito, quanto tempo avete passato nell’ultimo periodo nel cloud e quanto nel gemba?
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(0)Michele Dal Ri
Direttore sviluppo prodotti e pianificazione operativa presso PAMA, leader mondiale nella fornitura di fresa-alesatrici e centri di lavoro di grandi dimensioni. Da oltre 10 anni impegnato nell’introduzione del lean thinking nell’ambiente della produzione a commessa.