La maggior parte delle Aziende che intraprendono una trasformazione Lean, ben presto si accorgono che “lean” vuol dire molto più che un cambiamento di layout delle linee di produzione messe in cadenza o maggior ordine nei reparti. Lean è una cultura, che coinvolge le persone e l’intera organizzazione.
A questo proposito l’ufficio Risorse Umane, se coinvolto nella trasformazione, può dare un contributo decisivo al successo della stessa. Questo non sempre accade e ciò impedisce la costituzione di una vera Lean Enterprise.
Le variabili su cui possiamo basare la verifica dell’introduzione di una cultura Lean di successo in genere sono:
Sviluppo di team con un’alta autonomia, trasversali all’organizzazione e composti in maniera eterogenea come supporto ai progetti Lean.
Introduzione di nuove metriche e diffusione e comunicazione delle stesse a tutti i livelli. Comunicazione attiva su tutta l’organizzazione, soprattutto trasversalmente alle tradizionali barriere organizzative.
Empowerment del personale con la presa di coscienza del proprio ruolo nella trasformazione Lean.
Celebrazione dei successi e creazione di una forma premiante non meramente monetaria.
Così come sono espressi sopra questi principi sembrano fin troppo evidentemente essere facilmente supportabili da un buon ufficio Risorse Umane, ma purtroppo la realtà non è sempre così.
La raccomandazione che si può fare agli HR manager è: coinvolgetevi.
Solo in questa maniera riuscirete a capire quali sono i profili giusti da coinvolgere inizialmente; come superare le barriere culturali tipiche della vostra organizzazione; quali leve toccare per fare sì che tutti gli stakeholders si sentano a proprio agio in questo nuovo ambiente.
Questo anche in un’ottica di poter rassicurare chi ha paura che la riduzione delle inefficienze porti alla riduzione dei posti di lavoro o chi di fatto deve reinventarsi una professionalità proprio per non avere più da gestire le inefficienze.
Una gestione diversa del sistema premiante, che vada ben al di là dei tradizionali contratti integrativi; un sistema motivazionale che premi l’efficienza aziendale; un sistema di comunicazione che faccia in modo che tutti si sentano parte dei progetti in corso…
In una media azienda che ho visitato di recente ho constatato con piacere un sistema di valutazione delle prestazioni del personale tutto basato sul commitment verso i progetti lean.
Indagando ulteriormente ho potuto verificare che in ogni gruppo di lavoro era coinvolto un membro delle Risorse Umane.
Tutte le persone con cui ho parlato, a tutti i livelli, si stupivano quasi di sentirsi chiedere come si trovavamo con l’approccio Lean, in quanto è ormai diventato parte integrante della loro cultura aziendale.
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(0)Sergio Fandella
Sergio Fandella, ingegnere meccanico, dopo una carriera nel settore Operations, è stato per molti anni Direttore Generale di una multinazionale in Italia. Da 5 anni lavora come Manager a progetto seguendo operazioni di turnaround in un’ottica di Lean Organisation. Dal 2012 è Managing Director di Novem Car Interior Design S.p.A. Bergamo, azienda specializzata nella produzione di interni decorativi per auto, parte di un gruppo multinazionale tedesco leader di mercato.