La cassetta dei suggerimenti è una delle strade più percorse quando si affronta la questione della “partecipazione” dei dipendenti allo sviluppo dell’azienda. Il focus sul livello di soddisfazione dei dipendenti sta riprendendo quota dall’altra parte dell’oceano (forse anche frutto della relativa ripresa dell’economia a cui stanno assistendo nel “nuovo mondo”) e quanto i dipendenti si sentono partecipi dello sviluppo dell’azienda è ritenuto essere uno degli elementi cardine di tale soddisfazione.
La “cassetta dei suggerimenti” e le sue derivazioni ed evoluzioni è una strada che quasi tutte le aziende, prima o poi tentano di imboccare. Avete mai visto un sistema del genere funzionare veramente? Intendo: avete mai visto un sistema del genere (preso da solo, intendo) migliorare le performance e/o migliorare il clima aziendale? Io no.
Una azienda con cui collaboro ha inserito il processo “cassetta dei suggerimenti” nella sua roadmap per la transizione verso la Lean Enterprise come elemento Kaizen. Sono dubbioso: perché le performance vengano cambiate in modo rilevante bisogna far si che l’operatività cambi in qualche modo (nuovi modi di operare) e/o cambi il livello di attività media espresso dai dipendenti (propensione a far si che le cose succedano). La cassetta dei suggerimenti raramente raggiunge almeno uno dei due obiettivi. Vediamo perchè:
Suggerimenti Anonimi
Per cercare di far emergere il maggior numero di suggerimenti (e sperando di far si che siano sinceri) quasi tutti i sistemi di raccolta sono basati sulla possibilità, per il suggeritore, di rimanere anonimo. Questa decisione porta due criticità: l’anonimato (1) non attiva il processo di confronto e (2) rende troppo facile “sparare sul pianista” (solitamente qualcuno del middle management dell’organizzazione) trasformando il tutto in un processo di delazione.
Badare alla quantità
Nel’ansia di far funzionare la cosa e nel sacro nome del KPI spesso si instaura un processo di misurazione delle performance del sistema di “raccolta dei suggerimenti” basato sul numero di segnalazioni per unità di tempo (efficienza) e raramente si pensa alla sua controparte basata sull’efficacia (suggerimenti implementati con ritorni evidenti).
Non assicurare il ritorno rispetto ai suggerimenti
Un sistema progettato per generare un numero consistente di suggerimenti rischia di far impantanare il sistema stesso. Una popolazione di dipendenti relativamente estesa (come può essere quella di uno stabilimento produttivo) può facilmente saturare la funzione deputata alla valutazione dei suggerimenti (solitamente HR, EHS o Continuous Improvement) e, soprattutto, la capacità della struttura di gestire i conseguenti piani di implementazione.
Il ciclo di vita
La combinazione di questi tre elementi porta, solitamente, al seguente ciclo di vita (o di morte): Lancio del processo > Ricezione dei primi suggerimenti > Prime azioni velocemente implementate > Rapida crescita dei suggerimenti > Saturazione del sistema > Rapida decrescita del rapporto azioni implementate/azioni proposte > Azzeramento delle proposte e senso di “un altro progetto abbandonato”.
Il caso TMMK
E’ emblematica la scelta fatta da Gary Convis, in seguito Executive Vice President e Managin Officer di Toyota US, quando fu chiamato a gestire TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentuky). Il sistema di suggerimenti a quel tempo attivo, senza una adeguata leadership al suo supporto, generava molti suggerimenti relativamente banali provocandone il suo ingolfamento: nessuno aveva la reale capacità/volontà di discriminare i veri miglioramenti dai suggerimenti che proponevano semplicemente modi diversi di fare la stessa cosa (con gli stessi risultati). Il sistema fu sospeso in attesa di ricostruire la corretta catena di leadership necessaria alla sua gestione.
La catena della Leadership
Il “cedere” a sistemi di raccolta dei suggerimenti è spesso una resa rispetto alla capacità dell’azienda di costruire una “catena della leadership” (in contrapposizione alla “catena di comando”) in grado di gestire in modo efficace il processo di raccolta e valutazione delle proposte per il miglioramento continuo che dovrebbe fluire sia nel senso verticale (Bottom Up e Top Down) che in quello orizzontale (la “T” leadership). Un sistema funzionante non necessita di anonimato (un leader vero riesce a gestire la critica in modo costruttivo e non diventerà mai “il pianista”) ne di quantità (nemica della qualità) e riesce a gestire in modo bilanciato il carico di lavoro generato (un leader sa spiegare cosa si e cosa no e, soprattutto, riesce a convincere sul perchè). Ai piani più alti una leadership diffusa e funzionante rende inutile anche la delazione derivante dal corto circuito organizzativo generato dai pizzini lasciati nelle cassette dei suggerimenti.
Non cedete alla tentazione di una scorciatoia, investite sullo sviluppo della Leadership. Quella vera.
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(4)Luca Scalmana
Luca Scalmana ha lavorato i modo estensivo per aziende di processo Chimiche e Chimico-farmaceutiche dedicandosi fin da subito alla gestione di progetti di miglioramento sia organizzativi che tecnologici. Dopo aver ricoperto il ruolo di Responsabile Manutenzione e Project Manager, la sua esperienza lo ha portato alla Direzione Industriale nel settore Coatings dove ha gestito in prima persona cambi culturali in ottica Lean Maufacturing. La sua esperienza come Direttore Generale in un’azienda di componentistica elettromeccanica gli ha permesso di far maturare le proprie competenze integrando la visione di Lean Manufacturing con quella di Lean Enterprise.