“In una gerarchia, ogni dipendente tende a far carriera fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza”.
Questa tesi, nota come Principio di Peter, è stata formulata dallo psicologo canadese Laurence J. Peter nel 1969, e può essere altrimenti letta: “Con il tempo, ogni posizione lavorativa tenderà ad essere occupata da una persona priva delle competenze necessarie”.
A prima vista ci può sembrare paradossale. Tuttavia, questo principio descrive una sfida con cui si misura ogni Azienda: la promozione dei propri collaboratori.
La competenza è considerata un fattore critico di successo, ma quanto bene funzionano i sistemi di avanzamento di carriera meritocratici? Le persone vengono promosse sulla base dei risultati raggiunti e delle abilità dimostrate nello svolgere le mansioni loro assegnate, ma non è detto che questi siano gli stessi richiesti dal nuovo ruolo. Che non è necessariamente più difficile: è semplicemente diverso.
Ad esempio, un bravo manutentore, promosso a capo-officina, non è automatico sia in possesso delle competenze di leadership che servono per gestire un team di persone.
È quindi importante soppesare non solo le competenze attualmente possedute dai propri collaboratori, ma soprattutto valutarne potenziale di sviluppo, predisposizioni naturali e soft skills; non secondariamente, riconoscere il ruolo fondamentale della formazione continua e del mentoring, predisponendo ed attuando piani di crescita specifici destinati ai propri dipendenti.
E voi, cosa ne pensate?
(0)Dislike
(0)Fabrizio Marchi
Prima di entrare in STAUFEN ho lavorato per 16 anni in tre industrie multinazionali (Saint-Gobain, Watts Industries, KDC-ONE), maturando esperienze in Finance e ricoprendo svariati ruoli nelle Operations: Planning, Qualità, Manutenzione, Lean, Direzione di stabilimento, Ingegneria. Dopo il conseguimento della WCM Black Belt ho ricoperto per oltre sette anni il ruolo di Lean Leader, promuovendo la crescita della cultura del miglioramento continuo e della sicurezza. Ho assunto quindi il coordinamento di tutte le attività EHS, lavorando in team a livello EMEA. Come Lean Leader, ho facilitato la progettazione e l’implementazione di sistemi di riapprovvigionamento delle scorte con supermarket tra diversi plant. A livello locale, mi sono concentrato sul visual management, sull’organizzazione di un sistema di meeting strutturato secondo tiered levels con metriche di riferimento, sullo svilippo di competenze di problem solving, e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Come Engineering Mgr., con il mio team mi sono occupato dell’acquisto di numerosi centri di lavoro (assemblaggio, packaging, lavorazioni meccaniche), curandone ogni aspetto fino al collaudo finale.