Ormai è noto a tanti: uno dei principi cardine del Lean è l’eliminazione degli Sprechi, che come sappiamo sono 7: trasporti, movimenti, sovrapproduzione, scorte, difetti, attese e sovraprocessi.

Uno dei principali compiti di Leadership è quello di recarsi nel Gemba per riconoscere questi sprechi. Un grafico a torta in cui mettere le Attività a Valore Aggiunto (quelle che il Cliente è disposto a pagare), le Attività a Valore Aziendale (non a Valore Aggiunto ma necessarie) e le Attività a Non Valore Aggiunto (Attività eliminabili: Sprechi) ci aiuterà a capire quanta parte del Processo è fatta di Attività che il Cliente è disposto a pagare, e quant’è la quota del Processo che rappresenta uno spreco.

Se è ormai ben noto come fare questo esercizio nei Processi, non lo è altrettanto su come farlo nell’ambito della Leadership, e nello specifico di questo articolo, nella comunicazione.

Un’Azienda eccellente è tale se eccelle nei suoi Processi ma anche se eccelle nella Leadership. E il fondamento della Leadership è la capacità di comunicare, quindi perché non individuare i 7 Sprechi nelle Conversazioni?

Per saper riconoscere gli sprechi in questo ambito dobbiamo prima capire che cosa sia il valore aggiunto delle conversazioni fatte nel contesto aziendale. Anche in questo caso vale lo stesso principio: parole a valore aggiunto sono quelle che il cliente è disposto a pagare.

Il Cliente è disposto a pagare parole che portano alla chiarezza degli obiettivi, condivisione di compiti e priorità, pianificazione di azioni, risoluzione dei problemi, comprensione degli standard, feedback per far crescere le persone.

Quali sono quindi gli Sprechi che non aggiungono Valore alle conversazioni?

1. Pregiudizi e convinzioni: sono tutti quegli schemi mentali che abbiamo costruito attraverso le esperienze che abbiamo fatto. Durante il Problem Solving impediscono di arrivare alla causa radice. Le persone hanno una loro idea preconfezionata della soluzione e non sono disposte a percorrere altre strade. Nella definizione delle priorità rischiano di portare ad una errata sequenza di azioni.
2. Parlare negativamente di altri: avviene in quei contesti in cui non è sviluppata la cultura al feedback, quindi si tende a parlare di qualcuno a una terza parte piuttosto che dare feedback al diretto interessato. Questo comporta confusione e aumenta la frustrazione
3. Focus sul passato e non al futuro: succede quando si utilizza del tempo per spiegare il motivo per cui le cose sono come sono, piuttosto che trovare un modo per farle in modo diverso. Il Cliente è disposto a pagare cambiamenti positivi, e i cambiamenti guardano sempre il futuro.
4. Esporre in modo prolisso: è il bisogno di soffermarsi su alcuni argomenti non per creare ingaggio o fare in modo che i principi siano compresi (valore aggiunto), ma per soddisfare una personale necessità di rafforzare l’importanza di quello che stiamo dicendo. I Leader sanno fare sintesi.
5. Spostare il focus: avviene quando la conversazione sta andando in una certa direzione e improvvisamente uno degli interlocutori cambia questa direzione. Per esempio quando le persone tendono a giustificarsi, o a parlare di altri problemi non inerenti a quello in oggetto della discussione.
6. Parlare del cosa e non del come: capita spesso di parlare di esempi generici, di dire che bisogna prestare maggiore attenzione, o che bisogna fare una certa attività senza entrare nel merito di come essa debba essere fatta. Se non spendiamo parole per entrare nel dettaglio del “come”, esprimendo solo il “cosa”, rischiamo di non raggiungere i risultati attesi. Ultimamente l’attenzione si è spostata dal definire la strategia all’esecuzione della strategia. Parole spese per definire una strategia sono uno spreco (in quanto rimane una strategia non realizzata) se non sono supportare da una chiara execution.
7. Procrastinare: avviene quando si parla in maniera superficiale di un problema senza analizzarlo in modo sufficientemente esaustivo, senza prendere decisioni e stabilire prossimi passi, e senza pianificare ulteriori approfondimenti da fare. Si parla subito del problema per creare un mood positivo di reattività, ma in realtà non si è fatto altro che procrastinare, o nel caso peggiore dimenticare. Tale modus operandi non è a valore aggiunto per il cliente che invece è disposto a pagare quando il problema è risolto alla root cause e vengono pianificati in maniera chiara i next steps.

A questo punto, quali tipi di Sprechi nelle Conversazioni potete, da domani, riconoscere nella vostra Azienda?

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Marco Campana

Dopo la laurea in ingegneria gestionale ed esperienze nel settore pubblico, dei servizi e nella produzione su commessa, passa al farmaceutico nel 2013 come Production Planner. Spinto da una grande passione per l’ottimizzazione del sistema azienda ottiene la certificazione Black-Belt Lean-6Sigma. Dal 2016 è cardine, insieme a STAUFEN., del progetto di Lean Transformation in un importante azienda farmaceutica per portarla all’Operational Excellence. Nel 2017, ricopre il ruolo ad interim di responsabile del reparto di confezionamento primario e secondario. Da inizio 2018 entra a far parte del Team STAUFEN. come consulente in Lean Management.