“La nostra è un’ azienda di medie dimensioni che produce semilavorati in legno per l’industria dell’arredamento e tutti i nostri prodotti sono costruiti secondo le specifiche richieste del cliente, per cui è abbastanza raro che produciamo prodotti dello stesso tipo.
Dunque, noi non produciamo alti volumi di prodotti standardizzati, per cui il Lean… Come lo implementiamo?”
Partiamo da questa frase, pronunciata da un Direttore Generale di una azienda manifatturiera di medie dimensioni, e proviamo ad analizzare le complessità da affrontare quando una azienda che opera con bassi volumi e alta variabilità vuole intraprendere la strada della Lean Transformation.
Generalmente, la Lean Production viene implementata in contesti in cui gli output sono molto standardizzati e prodotti in grandi volumi, il lavoro è standardizzato e i magazzini sono precisamente misurati e controllati. Cosa bisogna fare per implementarlo in ambienti meno strutturati come nei lavori su commessa, dove ogni lavoro è diverso dall’altro?
Le problematiche comuni in questo tipo di problemi possono essere identificate in:
Variabilità della domanda e difficoltà nel calcolo del Takt Time
Il Takt Time definisce il tempo massimo entro cui un processo deve ultimare il prodotto e soddisfare la domanda:
Takt Time = Tempo disponibile/Domanda.
Tuttavia, nel caso considerato, si riscontra una variabilità significativa della domanda; questa, combinata alla diversità dei tempi di ciclo dei prodotti non standardardizzati, riduce Il Takt Time a una mera media senza significato.
Variabilità del Cycle Time e problemi di bilanciamento
Data la media della domanda attesa, in un sistema classico il bilanciamento della produzione avviene in maniera piuttosto diretta, definendo la sequenza di produzione che minimizza il sovraccarico di lavoro e richiedendo componenti dai processi upstream ad un ritmo costante. Un magazzino per i prodotti finiti (supermarket) viene utilizzato per proteggere il sistema dalla variabilità della domanda.
Quando, invece, solo una frazione di tutti i prodotti può essere stoccata nel magazzino e diversi prodotti con diversi carichi di lavoro vengono prodotti ogni giorno, è molto complesso definire una sequenza di produzione bilanciata e stabile.
L’ Alta varietà di prodotti implica l’impossibilità di usare Supermarkets per i prodotti finiti, che a sua volta rende inefficaci i pull systems tradizionali.
Il Kanban è uno strumento ideale in ambienti caratterizzati da basso mix, alti volumi, bassa variabilità della domanda e customizzazione prossima allo 0; quanto più ci si allontana da queste condizioni, più si riduce la sua efficacia.
Nel caso del produttore di semilavorati, l’ordine del cliente viene inserito nel processo di produzione e viene “spinto” fino al termine del percorso, per poi essere spedito al cliente. La variabilità della domanda preme per la creazione di piccoli magazzini intermedi. Tuttavia, con un range di prodotti molto ampio questo implicherebbe la creazione di magazzini enormi che contengano almeno una unità di ogni prodotto. E se l’azienda può produrre circa 1000 varianti di prodotto?
Come si può, dunque, inserire un sistema di gestione della produzione di tipo pull?
“Quindi, come dovremmo procedere?”
Per l’applicazione della Lean Production in contesti diversi da quelli tradizionali, bisogna comprendere che Lean non è una tecnica specifica o solo un insieme di tecniche. Lean è, prima di tutto, un’attitudine, una filosofia di gestione dell’impresa basata su principi volti all’eliminazione degli sprechi e di tutto ciò che non aggiunge valore ai prodotti/servizi.
Cominciando ad assumere che il valore per il cliente è dato da qualità, tempi e costi concordati per ogni commessa, bisogna pianificare, misurare e migliorare basandosi su queste metriche.
I principi Lean possono essere certamente applicati in aziende che lavorano su commessa, anche se gli strumenti tipicamente usati in produzioni ad alti volumi e bassa variabilità (ad esempio Kanban, Heijunka, Takt Time etc.) necessitano di essere sostanzialmente riadattati e customizzati in modo diverso da caso a caso.
In conclusione, quando si comincia una trasformazione Lean, è necessaria prima di tutto l’interiorizzazione dei principi del miglioramento continuo nella cultura aziendale, il Kaizen. Fine ultimo del Kaizen e’ lo sviluppo e la crescita dei dipendenti , indirizzandoli verso la continua generazione di idee creative che possano implementare e testare in modo autonomo, in tal modo incrementando le loro competenze e quindi le performance aziendali.
Il Kaizen deve essere pero’ promosso dal top management. I leaders aziendali devono sviluppare e comunicare una nuova vision, focalizzata sull’attenzione al cliente a ai dipendenti, alla sostenibilità del cambiamento e all’ aumento dell’efficienza e dell’efficacia. Per questi motivi la presenza di persone esperte fa la differenza e assicura un’implementazione con ottimi risultati.
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(2)Alessandro Piccolo
Laureato in Economia Aziendale e Management presso l’Università Bocconi, Alessandro Piccolo è attualmente studente nel programma di Double Degree in International Management organizzato dall’Università Bocconi e dalla Fudan University di Shanghai. Nella sua tesi di Laurea Triennale ha approfondito e valutato casi di Lean implementation mostrando l’applicabilità dei principi Lean in aziende soggette ad alta variabilità in settori come l’artigianato, l’edilizia e l’arredamento.
Spesso si pensa alla Lean come un approccio legato alle produzioni standard, e di conseguenza non applicabile a certi tipi di aziende.
Forse perché nella maggior parte dei casi si legge di esempi di questo tipo ma in realtà la filosofia Lean è applicabile in qualsiasi realtà, di questo bisogna essere convinti.