Nel pieno della quarta rivoluzione industriale, in cui l’evoluzione tecnologica viaggia alla velocità della luce, fioccano gli articoli e le statistiche in cui si attesta che, le aziende più evolute, stanno via via anteponendo nel processo di recruiting la valutazione delle soft skills alle competenze tecniche. In un recente articolo di giornale che ho letto viene riportato che per misurare i propri dipendenti, accanto ai “datati” KPI, parte delle aziende introdurranno entro il 2022 i cosiddetti KBI (key behavioral indicator) volti a misurare la collaborazione, la comunicazione, la capacità di risolvere problemi, i risultati e gli obiettivi del proprio personale, elementi un tempo valutati non misurabili.
E quindi qual è il collegamento tra evoluzione tecnologica e la sempre maggiore importanza delle soft skills?
Tra le diverse ragioni, spicca secondo me l’enorme importanza di problem solving skills. Constatato che un’azienda continua ad esistere fintanto che risolve i suoi problemi, quanto siamo in grado di sopperire alla mancanza di competenze di problem solving attraverso l’introduzione di nuove tecnologie? Ad oggi direi per nulla, ecco quindi in parte spiegata la correlazione. Avere persone capaci di far evolvere l’azienda attraverso la ricerca della root cause dei problemi e l’implementazione delle contromisure continua a rimanere un elemento chiave per il successo.
Per alimentare questo fattore competitivo ci dobbiamo quindi concentrare sulla crescita delle persone in termini di “lean leadership”, ovvero avere a bordo persone in grado di creare un circolo vizioso di incremento delle competenze soft dei propri collaboratori.
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(0)Cristian Morando
Cristian Morando, laureato in ingegneria gestionale, ha maturato la sua prima esperienza lean subito dopo la laurea presso una multinazionale italiana operante nel settore dei trasporti lavorando in progetti di efficientamento di celle di produzione. Successivamente ha continuato la sua esperienza lean come KPO (Kaizen Promotion Office) in un’azienda leader nel settore oil & gas. Qui ha partecipato a diversi progetti di miglioramento delle performance in ambito operations e di sviluppo prodotti, affiancato da sensei giapponesi. Ha fatto esperienze internazionali come project manager contribuendo allo start up produttivo di nuovi prodotti. Ha esperienza nell’applicazione del processo di Hoshin Kanri per supportare la definizione ed il rispetto di piani strategici di crescita aziendale. Lavora per Staufen dal 2017 in progetti di lean transformation e operational excellence.