Category Archives: Shopfloor Management

Smed nel processo decisionale: un’interpretazione del NEMAWASHI

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Più o meno tutti conoscono i principi su cui si basa lo SMED, un pò meno cosa sia il Nemawashi.

Anche stavolta si tratta di una similitudine riferita ad un termine giapponese, il cui significato proviene dal mondo del giardinaggio e più specificatamente dalla fase del trapianto di un albero, dall’evidenziare e proteggere le sue radici per non rischiare che muoia durante il trasferimento. Così anche per le nuove idee, è necessaria una azione preparatoria.

Il Nemawashi si riferisce ad un processo organizzativo continuo di costruzione del consenso, prima di prendere una precisa decisione.

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Il faccia a faccia non lo batte nessuno, però …

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La comunicazione “ricca” è quella che trasferisce il contenuto informativo dal soggetto A al soggetto B non solo tramite la parola, ma anche tramite l’inflessione della voce, la postura, il gesticolare, ecc.  Per questo, l’email è il sistema di comunicazione meno ricco, il telefono è al livello intermedio, l’incontro faccia a faccia il sistema più ricco.

LPDVisual

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Lo sviluppo delle competenze: il processo Shu Ha Ri [seconda parte]

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Nella prima parte di questo articolo abbiamo introdotto il concetto di Shu Ha Ri, il percorso di sviluppo delle competenze applicato da Toyota per formare i suoi dipendenti.

Shu Ha Ri - sviluppo Continue reading →

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Come innescare la Lean Transformation

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La Lean Production ha iniziato il suo cammino in ambito produttivo e negli anni si è estesa in tutti i settori aziendali: lean logistic, lean supply chain, lean purchasing, lean product development, lean administration, lean sales (basta prendere il nome di un ente o di un processo ed apporvi l’aggettivo “lean” ed il gioco è fatto). Ora si parla sempre più di Lean Enterprise intendendo con questo che l’approccio Lean deve comprendere l’azienda nella sua interezza.

Ma è sufficiente applicare la metodologia Lean a tutti i processi aziendali per sostenere di aver effettuato una Lean Transformation dell’azienda?

A mio parere non è sufficiente!

team139m

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Lean e Responsabilità Sociale d’Impresa

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Una delle prime enunciazioni della Responsabilità Sociale d’Impresa (o Corporate Social Responsibility, CSR) è stata formulata da Robert Edward Freeman nel 1984 con il saggio “Strategic Management: a Stakeholder approach”. Con CSR si intende l’integrazione di  valori etici nella gestione delle attività dell’impresa e che questa debba adottare un comportamento socialmenteresponsabile, monitorando e rispondendo alle aspettative economiche, ambientali, sociali di tutti i portatori di interesse (Stakeholders) con l’obiettivo di cogliere anche un vantaggio competitivo e massimizzare gli utili di lungo periodo.

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Mentalità Lean [parte1]

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In questi periodi di crisi si sente parlare spesso di tecniche e strumenti Lean, visti quasi come scorciatoie per diminuire i costi sostenuti dalle aziende.

Ma prima ancora che un utilizzo di metodi, ritengo che il Lean Management sia un atteggiamento. Serve un corretto approccio per esprimerne il potenziale e raggiungere risultati sostenibili nel tempo.

Lean Manager

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Toyota e il concetto di formazione

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Il confronto con Toyota è sempre fonte di riflessione.

Toyota ha sviluppato gli strumenti del TPS sulla base di principi ferrei (massimizzazione del valore e minimizzazione dello spreco in primis). Per poter utilizzare gli strumenti in modo effettivo ha da subito capito che la leadership diffusa espressa dall’organizzazione diventava un fattore chiave. Quando si è trovata a dover esportare il Lean (per via della globalizzazione delle Operations) è stato chiaro che prima dei metodi (o, meglio, in parallelo ai metodi) era opportuno sviluppare la leadership dei manager. Continue reading →

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