Tutte le aziende sono nate da un’idea iniziale che è stata in grado di risolvere un problema di cui le persone cercavano una soluzione. L’idea iniziale, la benzina, ha acceso l’Azienda entrando in due motori: la produzione per realizzare il prodotto/servizio, e il marketing/vendite per far incontrare i potenziali clienti con la soluzione dell’Azienda.
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(0)L’email è’ il principale strumento tramite il quale l’infatuazione digitale ci fa credere di essere più efficienti e “smart”, quando invece è vero, molto spesso, il contrario.
(7)Dislike(0)Osservando un bambino fare i compiti, in particolare esercizi che prevedono una certa ripetitività, si nota come tenda a portarli avanti in parallelo piuttosto che risolverli uno ad uno, per esempio nel caso di traduzione di frasi aventi sempre lo stesso soggetto e predicato prima scriverà i numeri degli esercizi, poi tutti i soggetti in seguito tutti i predicati ed infine si concentrerà sulla parte finale e variabile delle frasi; se gli si chiede perché faccia così piuttosto che eseguirli uno dopo l’altro ti dirà che lo fa per risparmiare tempo evitando di dover pensare ogni volta l’intera frase.
(8)Dislike(0)“Non hai veramente capito qualcosa fino a che non sei in grado di spiegarla a tua nonna” – cit Albert Einstein
Ma cosa vuol dire essere Agili?
Essere agili vuol dire sapersi adattare velocemente ai cambiamenti esterni, come un pugile che deve evitare colpi che non può prevedere a tavolino o come un’azienda che deve servire un mercato con clienti “irrequieti” che ripianificano e cambiano i requisiti tecnici di giorno in giorno.
Ma qual’e’ la caratteristica base, la quintessenza che caratterizza un’organizzazione agile?
La risposta, da dare alla nonna, potrebbe essere: la velocità con cui si prendono le decisioni. Quindi un’organizzazione e’ agile se a fronte di cambiamenti esterni decide come adattarsi e decide in fretta.
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(7)Dislike(3)Goya, all’
epoca dell’incisione, intendeva dire che la Fantasia diventa incontrollata e scatena le paure più recondite se può attecchire su un terreno fertile come il sonno della mente. È evidente che sia un messaggio filosofico in quanto il personaggio dell’incisione non è sdraiato su un letto ma quasi disperatamente sbracato su un tavolo, come volesse manifestare una richiesta di aiuto allo spettatore.
Un’opera porta sempre con se almeno due significati: quello originale, inizialmente pensato e trasmesso dall’autore; il secondo è rappresentato da ciò che il pubblico percepisce nel momento in cui guarda l’opera.
La mia interpretazione contestualizzata ai giorni d’oggi è questa:
(9)Dislike(0)Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?
Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.
Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.
Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:
(5)Dislike(0)La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.
A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.
(5)Dislike(0)Mensilmente i media puntano l’attenzione su un importante parametro della nostra economia: il livello di occupazione. Questo nell’ultimo anno, grazie anche ad alcune azioni sul mercato del lavoro, mostra un andamento sostanzialmente positivo.
Purtroppo un altro indicatore importante mostra una crescita inferiore: il PIL sta crescendo meno dell’occupazione. Ciò comporta che la produttività del sistema produttivo italiano, già praticamente stagnante negli ultimi 15 anni, sta diminuendo.
(7)Dislike(0)Mikron produce macchine utensili transfer, altamente personalizzate sulle specifiche esigenze della propria clientela, in particolare per il settore automotive, orologeria ed elettronica.
Dopo alcune esperienze positive di applicazione dello Shopfloor Management maturate all’interno di altre aziende del gruppo, si è pensato di affrontare questa sfida anche presso lo stabilimento di Lugano (Svizzera).
A questo scopo è stato dedicato un piccolo team, che ha avuto la possibilità di sviluppare il metodo su di una singola linea di prodotto. Questo approccio ha consentito di affinare lo strumento in modo appropriato, prima di estenderlo alla totalità delle product line.
D’accordo con il management, si è deciso di iniziare il progetto dal fondo, ovvero dalle fasi di montaggio e collaudo. Idealmente si sarebbe dovuto iniziare con i processi di order management, engineering e procurement. Lo scopo di iniziare dalle fasi “più semplici” era motivato dal fatto di creare dapprima un esempio di successo, per poi passare alle aree più critiche.
Lo SFM presso Mikron si basa su tre livelli:
Meeting 1 (M1)
Presso le aree di montaggio e collaudo, ogni giorno, si svolgono meeting regolari dove, in un tempo contenuto entro i 10’, il capo area verifica con il team operativo i seguenti aspetti:
Questo strumento in pochi mesi ha portato i seguenti vantaggi:
Meeting 2 (M2)
Successivamente lo stato di avanzamento di tutti i progetti presenti in officina ed i problemi emersi vengono portati dai capi area in un secondo meeting. A questo partecipano tutti gli attori coinvolti nel processo di realizzazione ovvero: qualità, supply chain, capi progetto, ufficio tecnico e Planning.
Per contenere l’informazione all’interno di un massimo di 15’ si utilizza la tecnica del Go & See, ovvero: non si scende nel dettaglio tecnico del caso, ma si prende in carico il problema e dopo l’incontro si approfondisce con gli enti preposti.
Con i Meeting 2 abbiamo evidenziato i seguenti vantaggi:
Meeting 3 (M3)
Una volta per settimana, al venerdì, le principali problematiche sia di tipo tecnico che ti tipo organizzativo, vengono discusse in presenza del management e la gestione dei task è supportata da un modulo A3. Nella stessa sede sono presentati anche i KPI relativi a servizio, qualità e costi della settimana trascorsa.
Oltre agli aspetti di “metodo” si è potuto constatare un sensibile miglioramento nel coinvolgimento e motivazione dei collaboratori e capi area.
Grazie ad un supporto puntuale sulle tecniche di Coaching e Mentoring, si è lavorato assiduamente anche sui comportamenti. Ciò sta enfatizzando l’Empowerment dei collaboratori al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti.
In seguito a questa positiva esperienza, attualmente sono in corso i lavori di estensione del metodo anche ai processi di engineering e procurement. L’obiettivo sarà quello di perseguire un sensibile miglioramento nelle performance di qualità, servizio e costo, fattori di vitale importanza al fine di mantenere la leadership di Mikron nell’attuale contesto di mercato.
Siamo disponibili ad uno scambio di opinioni ed idee, con chi sta muovendo nello stesso ambito. Siamo certi che le esperienze maturate anche in settori operativi diversi, aiutano a trovare utili spunti di riflessione, magari anche a mettere in discussione quanto fatto sino ad oggi.
(11)Dislike(1)Mandelli Sistemi Spa, azienda produttrice di centri di lavoro ad asse orizzontale, ha intensificato a partire dal 2014, un processo di Lean Transformation che utilizza lo shopfloor management come strumento primario per gestire i vari processi aziendali.
Ad esempio, nel reparto produttivo si svolgono delle brevi riunioni con l’ausilio di 2 tabelloni di infoboard che permettono di controllare lo stato avanzamento lavori e criticità di ogni commessa: il primo per la fase di montaggio macchine, il secondo per la fase di montaggio gruppi. Questi strumenti sono “vivi” e cioè in continuo sviluppo in modo da essere sempre più utili, pragmatici e completi per utilizzatori e responsabili di funzione.
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