Prima di diventare “allenatori” siamo stati noi per primi “giocatori”. Abbiamo giocato in prima persona la partita imparando a conoscere ogni tecnica, ogni trucco del mestiere. È in quel contesto che siamo diventati bravi a “fare” e la fonte della nostra energia è stata la soddisfazione per i risultati raggiunti grazie al nostro “fare”.
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(0)Siete un’azienda che sta affrontando un periodo di forte crescita ma le performance aziendali non vi soddisfano e sentite il bisogno di cambiare qualcosa.
Il percorso di Lean Tranformation vi interessa e decidete di provare ad utilizzare qualche strumento di miglioramento lean in maniera localizzata per valutarne i benefici.
(0)Dislike(0)Come portare all’interno delle imprese la cultura Lean con la sua potenzialità di miglioramento?
Il primo passo è conoscere i principi alla base di questo approccio metodologico e gli atti pratici necessari per renderlo concreto nell’attività quotidiana. Purtroppo però, non esistono testi che illustrino nel dettaglio quali tipi di spreco questi “strumenti lean” possano eliminare, o di quanto aiutino ad incrementare il risultato d’esercizio.
(1)Dislike(0)“Facciamo 500 milioni di fatturato emettendo oltre 60 mila fatture all’anno. Le risorse che si occupano del ciclo attivo sono 21. Vorrei dei benchmark, anche non di settore, per capire se il team è dimensionato correttamente”.
(1)Dislike(0)Spesso le aziende industriali ricorrono a tecnologie moderne per affrontare problemi produttivi o semplicemente perché aziende concorrenti impiegano innovazioni tecnologiche nei loro processi. L’approccio frenetico nell’adozione dell’Industria 4.0 spesso risulta fallimentare, in quanto vengono a mancare una serie di interventi strutturali dettati dal Lean.
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(0)Dislike(0)Immaginiamo il caso di un’azienda, costituita da due reparti produttivi, il primo di generazione del semilavorato (1.000 m2 /giorno), il secondo di conversione in prodotto finito (800 m2 /giorno), che lamenta mancanza di spazio a causa dell’enorme quantità di semilavorato presente.
Il plant manager richiede al responsabile Lean di svolgere un’analisi interna, che evidenzia i seguenti punti:
(0)Dislike(0)In entrambe le direzioni: può generare grandi profitti o devastare la profittabilità
Una riduzione di prezzo dell’1%, può ridurre il profitto operativo di oltre il 10% e nessun’altra leva (costi fissi o variabili, volumi) determina un tale effetto moltiplicatore.
(5)Dislike(4)Uno studio di Morgan Stanley ha rilevato che l’88% degli studi effettuati su casi aziendali hanno mostrato un miglioramento delle prestazioni operative di quelle imprese che hanno adottato politiche ambientali e sociali.
La riflessione che sorge spontanea è la seguente: se anche una delle principali banche d’affari mondiali, centro nevralgico del capitalismo moderno, intravede nella “fairness” sociale ed ambientale un vantaggio economico, allora forse il mondo sta proprio cambiando.
(0)Dislike(0)Voglio condividere con voi una tendenza che vedo in più aziende con “esperienza lean”: il cercare sempre qualche cosa di nuovo e diverso da quanto fatto fino al giorno prima.
Certe aziende sono affascinate dal metodo nuovo oppure dal metodo con il nome nuovo; sono attratte dall’approccio complesso. E se non trovano appagamento, la loro reazione è suppergiù “già fatto” oppure “già visto”. Quasi alla ricerca della formula magica che funzioni davvero nel proprio contesto e porti gli sperati risultati.
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