Ancora uno spunto di riflessione che viene dal lavoro di Jim Collins (autore di “good to great” – “o meglio o niente” nella versione italiana).
Già in un mio post precedente (Prima chi, poi cosa) si era discusso di come le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, nello studio di Collins siano connotate da una alto livello di disciplina delle persone. Continue reading
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(0)Un ulteriore post ispirato dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.
I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean. Lo sono perché incoraggiano e premiano esattamente quei comportamenti che voi intendete eliminare. Di fatto, io penso alla contabilità a costi standard come all’«anti-lean». Ad esempio, nel nostro mondo il magazzino è considerato la fonte di ogni male perché nasconde gli sprechi. Il metodo contabile standard di assorbimento dei costi la pensa in modo diametralmente opposto: premia coloro che accumulano scorte, permettendo loro di differire una porzione dei costi di produzione su esercizi successivi. Art Byrne – Lean Turnaround
Bisogna andare per forza a fondo della questione. I sistemi contabili classici sono stati pensati per la produzione ripetitiva a domanda stabile, certa e costante. Stanno diventando in parte fuorvianti, facendoci credere che stiamo andando bene quando andiamo male, e inducendo comportamenti poco efficienti.
(1)Dislike(0)Continuiamo con la serie di post ispirati dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.
“In linea generale, molte aziende dovranno condurre cantieri orientati al lean per tre-cinque anni prima di poter solo pensare di competere sull’eccellenza operativa. Di fatto la mia esperienza mi ha insegnato che anche le squadre migliori hanno bisogno di almeno quattro anni prima che le opportunità diventino finalmente ben visibili e chiare (non preoccupatevi, però: lungo il percorso vedrete dei miglioramenti significativi). Questo momento è particolarmente critico per ogni amministratore delegato, il quale deve mantenere la «tensione» in ogni istante, anche quando i risultati non traspaiono ancora nel conto economico.” Art Byrne, “Lean Turnaround”.
(0)Dislike(0)Con questo post iniziamo a scoprire i “segreti” che Art Byrne ci svela nel suo “Lean Turnaround“, libro da poco disponibile in Italiano grazie a Staufen.
“Dovreste concentrare i kaizen iniziali per creare il flusso in alcune aree selezionate e velocizzare la transizione. Diluire lo sforzo del kaizen in ogni ambito dell’azienda per esporre quante più persone possibile potrebbe sembrare una buona idea ma questa strategia sembra disperdere l’efficacia del modello lean. Concentrate le prime attività sulla creazione di una linea di produzione modello (o fabbrica modello) per mostrare l’organizzazione che state creando”
(2)Dislike(0)Se come dice Popper: “Tutto nella vita è risolvere problemi”, allora la capacità di un organizzazione di farlo nella maniera più efficace ed efficiente, può fare la differenza.
Fermo il fatto che per “risolvere un problema” intendiamo la sua causa scatenante (premessa per niente scontata) e non il suo mero trattamento, va considerato un terzo aspetto: la valorizzazione di quanto imparato. Quest’ultima componente, in più di qualche azienda andrebbe rivalutata.
(1)Dislike(0)Ma sentivamo proprio la mancanza di un altro libro sul lean?
Risponde Giancarlo Oriani, Ceo di STAUFEN.ITALIA:
Per accompagnarci alla comprensione del libro di Art Byrne sul blog di STAUFEN.ITALIA da oggi una serie di articoli su come “essere lean”. Continue reading
(9)Dislike(0)Il libro “Good to Great” (“O meglio o niente”, nella traduzione Italiana), risultato della ricerca di Jim Collins e della sua équipe su cosa hanno in comune le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, evidenzia come uno dei pilastri comuni tra queste aziende sia stata la disciplina delle persone.
Dopo un primo capitolo dedicato (ovviamente) alle caratteristiche dei loro leader (caratterizzati da una auto-disciplina assoluta), Collins indaga la composizione delle squadre a loro subalterne; il capitolo si intitola “Prima Chi, poi Cosa” Continue reading
(1)Dislike(0)Toyota non cerca le persone più brave, quelle più rapide, o, in generale, i “talenti” migliori. Ma persone che sappiano lavorare in team e cercare miglioramenti continui insieme. E in questo modo sono al vertice del settore automotive da anni.
Come dice un manager Toyota: “La maggior parte delle aziende produce risultati nella media assumendo i più talentuosi, ma consentendo loro di lavorare su processi non ottimizzati. Noi invece produciamo risultati eccellenti tramite persone nella media che lavorano su processi ottimizzati e in continuo miglioramento“. Continue reading
(5)Dislike(0)La maggior parte delle Aziende che intraprendono una trasformazione Lean, ben presto si accorgono che “lean” vuol dire molto più che un cambiamento di layout delle linee di produzione messe in cadenza o maggior ordine nei reparti. Lean è una cultura, che coinvolge le persone e l’intera organizzazione.
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(3)Dislike(0)Ad inizio Giugno è stato presentato l’annuale rapporto del Centro Studi Confindustria sugli Scenari Industriali. Il titolo è eloquente: “In Italia la manifattura si restringe …”
Nel documento oltre ad un ampia ed approfondita analisi degli scenari industriali mondiali ed italiani emerge come il ruolo della manifattura sia ancora centrale per il livello e la dinamica del reddito complessivo e, quindi, per le sorti economiche di un paese. Continue reading
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