Category Archives: Lean

Se volete fare i Flash-Kaizen, fatene tanti.

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Non sono un fanatico dei Kaizen.

(Intendo le attività di miglioramento estremamente concentrate nel tempo  – dai tre ai cinque giorni – in cui un gruppo di lavoro si concentra su un processo e lo migliora in modo sostanziale)

Una settimana è difficilmente sufficiente per modificare la cultura che sostiene i processi attuali, per coprire gli aspetti di interfaccia e per implementare modifiche ad alto impatto. Molto spesso le settimane Kaizen si risolvono in un buon evento di team building e una lista azioni piuttosto nutrita che, aggiungendosi ad altre numerose “liste azioni” in essere, andrà a contribuire alla sensazione “ tanto il lean non funziona”. Questo perché dietro ai Kaizen, spesso non c’è regia.

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Il project management è una questione psicologica

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Esiste una pletora di sistemi “scientifici” per la gestione dei progetti (quasi quanto per la pianificazione strategica). I loro livelli di sofisticazione sono tali che talvolta sono necessarie risorse dedicate per la gestione dei sistemi di gestione dei progetti. Non si sa se tale sofisticazione (e fatica) ripaghi: la mia esperienza mi suggerisce che quasi mai questi sistemi servano veramente a gestire i progetti. Sicuramente generano attività per il loro utilizzo, attività che secondo le logiche Lean rientrano tra quelle a non valore.

Project management

Ciò che sarebbe invece interessante è vedere il project management dal punto di vista psicologico. Esistono due “teorie” interessanti: la legge di Parkinson e la sindrome dello Studente.

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Logistica “Lean” vs. Logistica tradizionale

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Durante la preparazione di un recente webinar sul tema della Lean Logistic ho cercato di definire quali fossero le caratteristiche che maggiormente differenziano l’approccio “Lean” alla logistica rispetto ad un approccio tradizionale.


 separazione valore e spreco

 

La Lean Logistic è l’insieme di logiche e metodi che caratterizzano la logistica in un’azienda che ha adottato la Lean Production. L’obiettivo della logistica rimane lo stesso: pianificare e gestire l’intero flusso dei materiali dai componenti al prodotto finito per soddisfare la domanda del cliente finale. Ciò che differenzia la Lean Logistic sono i metodi utilizzati nelle due azioni principali:

  • Pianificazione: abbandono di tecniche “Push” come l’MRP ed adozione di tecniche “Pull” (supermarket, JIT, kanban);
  • Movimentazioni e trasporti: separazione tra Valore Aggiunto e Spreco (movimenti, trasporti, attese) e riduzione di questo.

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Quando LEAN fa rima solo con Clean

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Il recente cambio di ruolo di un collega Lean Manager è servito da spunto per la mia riflessione.

In un meeting di “fine mandato” è stato chiesto a tutta la popolazione di fabbrica quale fosse stato il ruolo del collega, e quali le migliorie da lui introdotte nell’organizzazione (ormai a 3 anni dall’inizio del percorso Lean). Continue reading →

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Ma il cliente è sempre il re?

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Ancora una riflessione che viene dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne:

“Per massimizzare l’efficienza del sistema, sarà anche importante cambiare il comportamento dei propri clienti, i quali devono smettere di usare i sistemi MRP (che ordinano per lotti) e cominciare a comunicarvi quotidianamente cosa hanno venduto” Art Byrne, “Lean Turnaround”

napoleon-throne

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Leadership di livello 5

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Ancora uno spunto di riflessione che viene dal lavoro di Jim Collins (autore di “good to great” – “o meglio o niente” nella versione italiana).

good to great

Già in un mio post precedente (Prima chi, poi cosa) si era discusso di come  le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, nello studio di Collins siano connotate da una alto livello di disciplina delle persone. Continue reading →

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I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean

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Un ulteriore post ispirato dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.

I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean. Lo sono perché incoraggiano e premiano esattamente quei comportamenti che voi intendete eliminare. Di fatto, io penso alla contabilità a costi standard come all’«anti-lean». Ad esempio, nel nostro mondo il magazzino è considerato la fonte di ogni male perché nasconde gli sprechi. Il metodo contabile standard di assorbimento dei costi la pensa in modo diametralmente opposto: premia coloro che accumulano scorte, permettendo loro di differire una porzione dei costi di produzione su esercizi successivi. Art Byrne – Lean Turnaround

SoldiBisogna andare per forza a fondo della questione. I sistemi contabili classici sono stati pensati per la produzione ripetitiva a domanda stabile, certa e costante. Stanno diventando in parte fuorvianti, facendoci credere che stiamo andando bene quando andiamo male, e inducendo comportamenti poco efficienti.

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Roma non fu costruita in un giorno

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Continuiamo con la serie di post ispirati dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.

“In linea generale, molte aziende dovranno condurre cantieri orientati al lean per tre-cinque anni prima di poter solo pensare di competere sull’eccellenza operativa. Di fatto la mia esperienza mi ha insegnato che anche le squadre migliori hanno bisogno di almeno quattro anni prima che le opportunità diventino finalmente ben visibili e chiare (non preoccupatevi, però: lungo il percorso vedrete dei miglioramenti significativi). Questo momento è particolarmente critico per ogni amministratore delegato, il quale deve mantenere la «tensione» in ogni istante, anche quando i risultati non traspaiono ancora nel conto economico.” Art Byrne, “Lean Turnaround”.

RomewasnotBuiltinaDay

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L’importanza dell’esempio focalizzato

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Con questo post iniziamo a scoprire i “segreti” che Art Byrne ci svela nel suo “Lean Turnaround“, libro da poco disponibile in Italiano grazie a Staufen.

“Dovreste concentrare i kaizen iniziali per creare il flusso in alcune aree selezionate e velocizzare la transizione. Diluire lo sforzo del kaizen in ogni ambito dell’azienda per esporre quante più persone possibile potrebbe sembrare una buona idea ma questa strategia sembra disperdere l’efficacia del modello lean. Concentrate le prime attività sulla creazione di una linea di produzione modello (o fabbrica modello) per mostrare l’organizzazione che state creando”

Lighthouse

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Lesson learned e Yokoten: come apprendere dai problemi

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Se come dice Popper: “Tutto nella vita è risolvere problemi”, allora la capacità di un organizzazione di farlo nella maniera più efficace ed efficiente, può fare la differenza.

Fermo il fatto che per “risolvere un problema” intendiamo la sua causa scatenante (premessa per niente scontata) e non il suo mero trattamento, va considerato un terzo aspetto: la valorizzazione di quanto imparato. Quest’ultima componente, in più di qualche azienda andrebbe rivalutata.

PDCA Continue reading →

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