Spesso quando si parla della quarta rivoluzione industriale si sente dire che questa è un pericolo per i lavoratori in quanto eliminerà posti di lavoro sostituendoli con macchine più efficienti o con nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale.
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(0)La filosofia Lean ci ha insegnato che l’obiettivo è un processo ottimizzato, guidato dall’uomo, e che la tecnologia deve essere la minima necessaria atta a facilitare quel processo. Questo modello regge ancora di fronte alla trasformazione digitale?
(0)Dislike(0)Quando l’organizzazione cresce, i manager si trovano a dover crescere assieme a lei, e i collaboratori assieme ai manager. La crescita comporta nuove attività, nuovi progetti e sviluppi futuri. Tutto quello che li alimenta non sono nient’altro che i processi già esistenti in cui il business esistente permette di accrescere se stesso. In questo scenario molti manager, che vogliono avere il controllo del processo, scelgono di occuparsi sia delle attività consolidate del business che dei nuovi progetti di sviluppo. Quasi inconsapevolmente e molto velocemente, diventano il collo di bottiglia per quelle attività che stavano cercando di velocizzare. Le decisioni sui problemi di processi consolidati continuano a passare da loro, come attività standard e routinarie, o altre attività di sviluppo minori o di piccoli progetti.
(1)Dislike(0)Perché parlare ancora di 5S? Non dovrebbe essere ormai una metodologia consolidata e parte integrante dell’organizzazione di tutte le aziende?
La realtà è ancora distante da questo, in molte aziende le condizioni generali di ordine e pulizia sono molto lontane da quello che dovrebbe essere uno standard minimo di accettabilità e questo può avvenire anche laddove si sono già iniziate attività di miglioramento adottando le metodologie della Lean Production.
La settimana scorsa però una domanda rivoltami dal responsabile produzione di un’azienda mi ha fatto riflettere, la domanda era questa: “ma ora che c’è l’industria 4.0 ha ancora senso parlare di 5S?”
(3)Dislike(0)Fa parte del “sentire comune” ritenere, quello del Capo Turno, una ruolo chiave della fabbrica.
Chiedete a chiunque abbia rivestito una posizione di responsabilità all’interno delle operations di una impresa manifatturiera cosa pensi di questa figura e vi sentirete dire cose come: “dal capo-turno dipendono i risultati”, “sono loro la spina dorsale del sistema produttivo”, “le cose avvengono solo se loro ci credono”, eccetera, eccetera …
A questo tipo di valutazioni, però, non sempre corrispondono scelte coerenti in termini di crescita e sviluppo.
(4)Dislike(0)Un comune fraintendimento quando si parla di 4.0 è l’impatto che esso avrà sulle risorse umane all’interno dell’organizzazione. Spesso si pensa che, sostituendosi all’uomo, le macchine e la tecnologia possano ridurre i posti di lavoro, oltre che le opportunità di apprendimento e di sviluppo degli operatori.
La verità è che l’avvento del 4.0 permetterà una crescente autonomia dei lavoratori, liberandoli da mansioni ripetitive e facendo spazio a lavori cognitivi come il problem solving strutturato, il monitoraggio ed il miglioramento continuo dei processi. In questo modo, il personale ha più tempo da dedicare alla crescita e alla gestione di attività che creano valore aggiunto all’azienda. Ma senza una leadership adeguata, questa nuova dimensione creata dalla digitalizzazione diventa uno spreco.
(10)Dislike(0)Non so se Taichii Ohno sia mai stato in Italia, ipotizzo per un momento di si e immagino alcune sue possibili riflessioni profonde durante il viaggio di ritorno. Al suo posto avrei sicuramente comparato la cultura che mi accoglie con quella che mi porto dietro da sempre e poi cercato affinità e differenze.
Un pensiero che sicuramente il sig. Ohno avrà avuto sarà stato che gli italiani sono molto più “giapponesi” di quanto si supponga dall’altro lato del globo. Avete mai sentito parlare di Mentsu ?
(4)Dislike(0)La digitalizzazione si sta rapidamente espandendo nelle diverse aree aziendali. Una di queste è sicuramente quella della visualizzazione delle performance. Molte imprese stanno passando da una raccolta dati e relativa rappresentazione completamente manuale e su carta all’utilizzo di sistemi automatizzati di raccolta e supporti digitali per la rappresentazione.
Che cosa si guadagna? Dal punto di vista della velocità di acquisizione e visualizzazione del dato sicuramente vi è un gran balzo in avanti in termini di efficienza. Ad ogni richiesta siamo in grado di conoscere e visualizzare in tempo reale la nostra performance senza impiegare grandi sforzi nel reperimento delle informazioni.
Quali possono essere i rischi? Dal mio punto di vista va prestata molta attenzione a due aspetti. In primo luogo a non ricadere nella trappola del “visto che è gratis misuriamo tutto”. Ciò sfocerebbe nella generazione di un eccessivo quantitativo di informazioni, le quali sarebbero difficilmente leggibili ed interpretabili, divenendo così non più usufruibili. Questa propensione al sovraprocesso si riscontra addirittura tutt’oggi in sistemi non automatizzati, quindi la semplificazione nel reperimento potrebbe aumentarne tale rischio. Il risultato sarebbe quello di avere degli info center molto di impatto ma troppo complicati per essere quotidianamente letti, compresi e stimolare la generazione di contromisure.
(1)Dislike(0)La digitalizzazione dei processi aziendali, porta con sé grandi opportunità soprattutto in termini di flessibilità ed efficienza, ma vi possono essere alcuni rischi. Non si può considerare l’introduzione del digitale come la soluzione di tutti i problemi. Un’organizzazione senza nuove tecnologie è obsoleta, ma la tecnologia senza processi ottimizzati è caos. Si rischia quella che viene definita la “digitalizzazione degli sprechi”.
(1)Dislike(0)Primo: evitare la digitalizzazione degli sprechi. Secondo: spingere il Lean oltre i propri limiti con il digitale.
Il che praticamente vuol dire che mentre si riprogetta un processo (sia esso il processo di produzione su una linea o l’intero processo di evasione degli ordini) si deve contemporaneamente pensare ad eliminare gli sprechi, ottimizzando il processo prima di digitalizzarlo, e pensare a come il digitale riconfiguri l’attività di kaikaku.
L’implementazione lean si basa su quattro fattori in sequenza: stabilizzazione del processo, flusso, ritmo, pull.
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