Category Archives: Lean Transformation

Qual è il vero spirito del “Lean”?

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Introdurre il kanban? Fare le 5S negli uffici? Mettere a flusso la produzione?

ArtByrne

Scrive Byrne: “Lean transformation: delivering value to the customer. Do not begin a Lean transformation in order to cut costs or reduce inventory or achieve some other internal goal (which, unfortunately, is the most common approach). Lean cannot be just one of 10 elements of your strategy. It must be the foundational core of everything you are trying to do; that is how it becomes your culture. Don’t just do Lean; be Lean“. Continue reading →

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Lean Manager o pastori?

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Vi siete mai trovati in auto bloccati da un gregge che occupa la strada, intenti nello sforzo inutile di farlo spostare dalla sua posizione in tutti i modi possibili? É la stessa sensazione che spesso si trova ad affrontare chi per la prima volta intraprende un percorso di implementazione della Lean Manufacturing, e che per sogni di gloria di breve termine, pressioni dai vertici aziendali o semplice inesperienza prova a spingere con fatica le persone verso il mondo “snello”.

pecore mod

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La Lean Production e le PMI

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Con questo post non voglio aggiungere nulla ad altri articoli o discussioni, facilmente rintracciabili, che illustrano come la Lean Production sia applicabile anche alle piccole aziende e come queste possano ottenerne grandi benefici.

 

Vorrei invece focalizzare la vostra attenzione sugli aspetti che, a mio parere, ostacolano una più larga e profonda diffusione della Lean Production nel panorama industriale italiano ed in particolare nelle PMI. Continue reading →

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Implementazione Lean efficace? Comincia a pulire il muro!

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Tutte le aziende dove il Lean funziona davvero hanno cominciato con la Value Stream Mapping (VSM).
E’ come pitturare un muro: se vuoi che la pittura faccia presa, è meglio prima pulire e preparare la superficie piuttosto che verniciare su un muro sporco.

Pulire il muro

 

Vediamo perché: Continue reading →

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Il Lean nella cultura latina

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Questo post è stato originariamente pubblicato sul blog di Industry Week, dal nostro consulente messicano Artuto Medellin

Since Dr. James Womack coined the term “lean” in Lean Thinking back in the 1990s, the “gospel” has fortunately spread throughout many countries and industries, and the Latin culture is no exception. However, up to now many people think that this methodology is designed for the Asian DNA (especially Japanese), where the ancient military culture and eastern religions lead to self-sacrifice for the good of the collective and a high level of discipline in following standard procedures.

Speedy gonzales Continue reading →

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Ottimo di Pareto e cattive persone

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Vi è mai capitato di fare la fila da qualche parte e vedere le persone incolonnate dare in escandescenza  oppure tentare di aggirare la coda?

A prima vista queste persone appaiono come “cattive”, ma se osserviamo più attentamente, è il processo nel quale sono coinvolte ad essere scadente (informazioni non disponibili e poco chiare, discrezionalità nell’applicare le regole, dimensionamento del processo non coerente con le esigenze, …).

E tutto ciò oltre a produrre scarsi risultati, porta ad una sostanziale insoddisfazione sia da parte delle persone in fila, sia da quelle che erogano un determinato servizio (fatto da non sottovalutare).
aaaCome potrebbe essere migliorato un processo di questo tipo? Continue reading →

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Il Kaizen è come il Sushi: tutti ne parlano pochi lo sanno fare.

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Esiste un solo  Sukiyabashi Jiro ed esistono migliaia di Sushi restaurant “all you can eat”

sushi

Il locale gestito da Jiro Ono è l’unico sushi restaurant a cui sono state tributate tre stelle Michelin; dall’altra parte della scala ci stanno migliaia di ristoranti “all you can eat” in cui la probabilità di terminare la cena con un sapore in bocca “non meglio identificato” è piuttosto alta. Continue reading →

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Perché la lean transformation non può che fallire

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Da quando opero in azienda non sento parlare d’altro che di nuove “magie” organizzative (TQM, BPR, Lean, ecc.) e non sento parlare d’altro che di fallimento dei  progetti di cambiamento (di TQM, di BPR, di Lean, ecc.). Perché?

Non chiediamo a giapponesi o americani. Peschiamo nella nostra grande tradizione. Machiavelli diceva che “Deve  essere ricordato che nulla è più difficile a pianificare, più dubbio a succedere o più pericoloso da gestire che la creazione di un nuovo sistema. Per colui che lo propone ciò produce l’inimicizia di coloro i quali hanno profitto a preservare l’antico e soltanto tiepidi  sostenitori in coloro che sarebbero avvantaggiati dal nuovo”.

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Cacciatori e Contadini

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Tempo fa, ho avuto l’occasione di lavorare a stretto contatto con un collega giapponese, che spesso mi ripeteva come in una azienda i manager sono secondo lui suddivisi in due categorie: i cacciatori ed i contadini.

Cacciatori e Contadini

Più spesso, come il cacciatore si procura il cibo col fucile ed altre azioni eclatanti quali la deforestazione, così una certa categoria di manager crea miglioramenti veloci (spesso non stabili), ed è caratterizzata da un alto turn-over ed un reale basso coinvolgimento dei collaboratori. Continue reading →

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