Tutte le aziende sono nate da un’idea iniziale che è stata in grado di risolvere un problema di cui le persone cercavano una soluzione. L’idea iniziale, la benzina, ha acceso l’Azienda entrando in due motori: la produzione per realizzare il prodotto/servizio, e il marketing/vendite per far incontrare i potenziali clienti con la soluzione dell’Azienda.
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(0)Sempre più spesso le aziende denunciano la difficoltà di aumentare il tasso di conversione delle proposte emesse oltre a significativi sprechi di tempo e risorse per la gestione di “presunti” potenziali clienti.
(0)Dislike(0)I clienti dichiarano di essere attratti da una relazione sempre meno “mediata” con i produttori e al tempo stesso vogliono un’esperienza personalizzata capace di svilupparsi di pari passo con il cambiamento dei propri bisogni e delle loro preferenze. In questo contesto la necessità di vivere un’esperienza omnicanale e in “tempo reale” diviene una sfida impegnativa per le aziende che si vedono costrette a modificare le strategie e a “gestire” la comunicazione in modo integrato.
(0)Dislike(0)In entrambe le direzioni: può generare grandi profitti o devastare la profittabilità
Una riduzione di prezzo dell’1%, può ridurre il profitto operativo di oltre il 10% e nessun’altra leva (costi fissi o variabili, volumi) determina un tale effetto moltiplicatore.
(5)Dislike(4)Lo sviluppo di canali diretti è un percorso fondamentale verso la capacità di controllo del mercato e della domanda finale, ma i rendimenti economici decrescenti spesso richiedono all’azienda l’utilizzo di canali indiretti per implementare la propria strategia di mercato. L’esperienza di molte organizzazioni negli ultimi anni dimostra che i canali indiretti possono essere fondamentali per espandere la copertura del mercato e l’utilizzo di una combinazione di canali di vendita diretti e indiretti consente di sfruttare le capacità complementari di ciascun tipo di canale per servire segmenti di clienti specifici. Tuttavia, il successo di questi programmi può variare in modo significativo.
(0)Dislike(0)In our previous article ( The Challenge of Sales Forecasting in a Lean Environment) the sales manager, Mateo, was struggling with volatile sales forecasts. Obviously, the forecasts were important to the organization.
He recognized forecasting was not the primary goal for salespeople. They wanted to help customers and make their numbers.
(1)Dislike(0)(based on the book “Sales Process Excellence,” by Michael J. Webb
The sales team worked frantically to qualify and close their opportunities. Their forecast accuracy was terrible.
Knowing the market’s enormous potential, the president attended all sales meetings. “Damn it, Matteo. Last month you were 19% over plan. This month, you’re 40% under. Can’t you get your act together?”
(1)Dislike(0)Lean Sales: 3 passi per utilizzare la Voce del Cliente (VOC) come guida per il miglioramento dei processi aziendali
(3)Dislike(0)Se la tua azienda crede e persegue i concetti di centralità del cliente, probabilmente hai avuto modo di documentarti sull’importanza di dotarsi di strategie e tattiche basate su una profonda conoscenza e comprensione del cliente.
(6)Dislike(0)Il Lean Sales consente di aumentare la produttività aziendale non solo eliminando gli sprechi, ma in particolare aumentando il valore percepito dal cliente!
Il punto di partenza del Lean Sales è il valore per il cliente.
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