Marco: “Per me è un grande onore averla di nuovo tra noi per confrontarci sulle nuove dinamiche lavorative”
Sigmund: “Grazie Marco, dammi del tu. Vedo che il mondo è cambiato in complessità ma non in difficoltà. Ma prego, fammi le tue domande”
Marco: “Il tema del nostro confronto è la Leadership. In particolare, la Lean Leadership. Gran parte del mondo sta copiando la metodologia manageriale lean ma in pochi riescono a raggiungere risultati eccellenti. Quello che manca può essere una giusta Leadership?”
Sigmund, fumando copiosamente il suo sigaro: “Sicuramente avrai studiato la struttura della psiche e la ricordi a menadito non è vero?”
Marco, dilungandosi nella risposta: “Ehhhmm… si… La sapevo! Una volta la sapevo! Me la puoi rinfrescare?”
Sigmund, fumando ancor più copiosamente: “Tanta fatica e poi nessuno la ricorda. Rivediamola assieme. La psiche è formata da tre componenti:
- “Es”: è la nostra parte istintiva. Sono i nostri impulsi primordiali.
- “Super-io”: è la parte razionale formata dai vincoli e dai divieti che morale e società ci hanno insegnato.
- “Io”: siamo noi. È la nostra parte conscia ed è esattamente tra l’Es e il Super-io. Tra l’incudine e il martello.
Ecco uno schema:
Vedi? L’Es spinge dal basso verso l’alto mentre il super-io preme dall’alto verso il basso. Ricordi ora?”
Marco: “Si! Giusto… Ora ricordo tutto! Ma qual è la relazione tra la struttura della psiche e il Lean, e la Lean Leadership?
Sigmund: “Prova a sostituire l’Es, l’Io e il Super-io con queste altre parole. Guarda questo altro disegno.
Quali riflessioni ti vengono in mente?”
Marco con aria sorpresa e illuminata: “Corretto. Ora vedo le relazioni. Il Lean rappresenta il nostro buon senso. Le cose che istintivamente faremmo. Tenere basse le scorte. Parlarci di persona per coordinarci senza mandare mail. Risolvere i problemi in maniera strutturata per fare in modo di non rivedere lo stesso problema ogni giorno. Ma non ci riusciamo perché la vecchia cultura aziendale vincola questo nostro impulso al cambiamento. I vincoli dei vecchi modelli gestionali (manager in giacca e cravatta che non vanno mai nel Gemba, scorte viste come un asset, mail chilometriche con in copia mezza fabbrica) ci impediscono di cambiare in meglio. Il super-io serve per non fare errori ma se troppo opprimente può paralizzarti. Succede la stessa cosa con le vecchie culture aziendali che paralizzano il cambiamento.”
Sigmund: “Ottimo, non ti fermare… Quali considerazioni puoi fare adesso sulla Lean Leadership?”
Marco: “La Lean Leadership nel mezzo siamo noi. Tra l’incudine e il martello. Solo con una forte Lean Leadership che lavora in maniera olistica su valori, attitudini, comportamenti, ruoli, metodi, compiti e capacità saremo in grado di modificare la cultura aziendale e rendere la nostra Lean Transformation sostenibile ed eccellente! Grazie Sigmund!”
Sigmund: “Di nulla… Ma non dimenticare più la mia famosa struttura della psiche”
Marco: “Ci puoi contare!!!”
Sperando di non aver fatto rivoltare Freud nella tomba, con questo mini teatrino ho voluto creare dei parallelismi che aiutino a capire quanto una vecchia cultura possa rappresentare un enorme ostacolo al cambiamento. Sperimentare il Lean significa per definizione uscire dalla comfort zone, e se il super-io aziendale è troppo opprimente e conservativo l’azienda non entrerà mai nella learning-zone in cui iniziano ad arrivare risultati eccellenti.
Ora che avete letto questo articolo, nella vostra prossima riunione metterete in discussione il vostro super-io aziendale?
(6)Dislike
(1)Marco Campana
Dopo la laurea in ingegneria gestionale ed esperienze nel settore pubblico, dei servizi e nella produzione su commessa, passa al farmaceutico nel 2013 come Production Planner. Spinto da una grande passione per l’ottimizzazione del sistema azienda ottiene la certificazione Black-Belt Lean-6Sigma. Dal 2016 è cardine, insieme a STAUFEN., del progetto di Lean Transformation in un importante azienda farmaceutica per portarla all’Operational Excellence. Nel 2017, ricopre il ruolo ad interim di responsabile del reparto di confezionamento primario e secondario. Da inizio 2018 entra a far parte del Team STAUFEN. come consulente in Lean Management.
Divertente ed efficace perché applicabile a molti altri temi dove il cambiamento è il protagonista. Ovviamente, aggiungo che la prevalenza di uno dei due antagonisti condiziona -negativamente- la leadership.
Grazie per il commento Endrio. Si in effetti le forze che si oppongono al cambiamento sono forti e nella maggior parte dei casi risiedono dentro di noi sotto forma di paure e timori. Grazie
Salve,
articolo molto interessante, bello il parallelismo tra psicologia e logiche aziendali ... mi richiama alla mente la Teoria della Conoscenza Profonda di E. Deming che sottolinea il ruolo centrale della psicologia nella leadership come conoscenza della variabilità insita nelle persone e nei processi, al fine di gestirla e se possibile ridurla. Aggiungerei una notazione personale sulla Lean Leadership: questa deve essere a mio avviso basata su un approccio scientifico quale ad es. Factory Physics, in modo che la spinta della Lean-Es, trovando conferma nella logica scientifico-matematica, possa superare la forza contrastante del Vecchio-Modo-di-Fare-Le-Cose.
Grazie del commento Sandro,
l'approccio scientifico è fondamentale. Le nostre stesse personalità sono tentate soluzioni a problemi passati. Con il passare del tempo queste tentate soluzioni diventano il problema trasformandosi in attitudini obsolete che ci impediscono di guardare più in là, e da più in alto. L'approccio scientifico, invece, permette di analizzare oggettivamente il problema senza convinzioni e pregiudizi.