Tempo fa, ho avuto l’occasione di lavorare a stretto contatto con un collega giapponese, che spesso mi ripeteva come in una azienda i manager sono secondo lui suddivisi in due categorie: i cacciatori ed i contadini.
Più spesso, come il cacciatore si procura il cibo col fucile ed altre azioni eclatanti quali la deforestazione, così una certa categoria di manager crea miglioramenti veloci (spesso non stabili), ed è caratterizzata da un alto turn-over ed un reale basso coinvolgimento dei collaboratori.
Chi cura il proprio terreno dovrebbe essere il contadino che, chino, giorno dopo giorno garantisce il raccolto. Allo stesso modo questo tipo di manager senza per forza gesti clamorosi, applica nel tempo le giuste tecniche ai diversi problemi, concentrandosi sul flusso del valore.
Di recente, ho letto più o meno la stessa massima su un vecchio saggio di Womack , dove abbiamo un eroe al posto cacciatore. Sia Womack che il mio collega giapponese, si riferivano però ad una realtà molto diversa da quella attuale.
Ma in una situazione di continuo cambiamento, esasperata dai tagli (alcune volte di sprechi, altre di valore aggiunto), come può un manager contadino sopravvivere e non trasformarsi in un manager cacciatore?
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(0)Carlo Trivellato
Ha lavorato per 15 anni nella multinazionale giapponese Komatsu. Dapprima occupandosi di qualità, dal Controllo Prodotto e Processo, sino a gestire lo Sviluppo del Sistema Qualità in ottica di Qualità Totale. Successivamente in ambito produttivo, ha seguito l’ottimizzazione dei processi, affiancando i “sensei” della casa madre e progressivamente assumendo la gestione dei Gruppi di Miglioramento aziendali, definendo e veicolando soluzioni tecnologiche ed organizzative al fine di ottimizzare i processi. Infine, ha concentrato il suo operato nello sviluppo della Supply Chain aziendale. A partire dal 2010, come consulente, ha guidato progetti sui temi della Lean Production in differenti settori manifatturieri, concentrandosi sull’implementazione dello ShopFloor Management, il Problem Solving e sulla comprensione del reale valore per il cliente. Attualmente, si è focalizzato sullo sviluppo organizzativo, sia in termini di eccellenza del processo, che di eccellenza nella leadership.
Caro Carlo,
il manager cacciatore è legato ad una visione di impresa condizionata dall'andamento economico - finanziario della trimestrale o da gestione "umorali" di imprenditori impulsivi. Di fatto l'accelerazione indotta dall'innovazione, dalla globalizzazione e dalla concorrenza agguerita a volte richiede un manager cacciatore che determini una maggior reattività organizzativa. Alla fine però in un azienda servono entrambi per innovare e consolidare.
Tra l'altro si abbinano a due modelli motivazionali diversi: il cacciatore ha una motivazione esplorativa ed ama progetti sfidanti da affrontare in autonomia mentre il contadino ha una motivazione collaborativa spinta da progetti condivisi che passano attraverso obiettivi di medio lungo termine e con un ampio coinvolgimento organizzativo.
Ciao Gianluca
Il fatto è che il manager cacciatore rischia di diventare un "one-man-band-show" e la reattività di cui parli rimane personale e non sposta "la media" della reattività aziendale.
Penso che il manager contadino si preoccupi molto di più di alzare le performance globali. Un best performer al 130% può sempre meno di di una squadra al 105%.
Io ho l'impressione che essere cacciatori sia, da una parte, molto più appagante per il proprio ego e, dall'altra, più "remunerativo" vista la maggior facilità di essere "notati" dagli opinion maker aziendali.
Sono d'accordo con Gianluca che in un'azienda sana è bene che coesistano managers cacciatori e contadini. La cosa importante a mio avviso è che il loro operato sia coordinato da chi sappia assegnare clienti e progetti in modo coerente con le loro caratteristiche. Quindi chi sta al vertice della funzione commerciale deve essere sia cacciatore che contadino, se è solo una delle due cose abbiamo un problema...
Ciao a tutti
se è vero che servono entrambi gli stili, allora solo l’innovare inteso come trasformazione dell’azienda (cambiata la mission), dovrebbe rendere necessaria la reattività confidata al lavoro del manager cacciatore; altrimenti potrebbe trattarsi comunque di miglioramento continuo (chiarire obiettivo – creare valore – lotta sprechi), classico approccio da manager contadino.
E se ciò funziona, in futuro i buoni processi non avranno bisogno di manager cacciatori.
Lo sviluppo di un'azienda avviene combinando due direttrici: quella dei prodotti e quella dei mercati. Trovo l'osservazione di Carlo assolutamente corretta se parliamo di innovazione di prodotto, in teoria un processo di innovazione che funziona è più pane per i denti di un contadino che di un cacciatore.
Diverso a mio avviso è il discorso per i mercati, quindi per la ricerca di nuovi sbocchi commerciali, dove sono inizialmente richieste competenze tipiche del manager cacciatore.
A mio avviso l'esistenza dei due manager è sviluppata maggiormente in funzione della dimensione dell'azienda in cui sono chiamati ad operare. Nelle grandi aziende e/o in aziende multinazionale si trovano molti più cacciatori che "devono" operare in questo modo per sopravvivere al turn over ed ai giochi di potere, viceversa in aziende medio piccole e/o a carattere famigliare troviamo sicuramente più contadini che interpretano il loro ruolo con passione e coinvolgendo passo dopo passo i propri collaboratori nei processi di miglioramento. Ciao Carlo!