Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?
Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.
Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.
Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:
- Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…
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