Author Archives: Giancarlo Oriani

Una malattia italiana

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Toyota non cerca le persone più brave, quelle più rapide, o, in generale, i “talenti” migliori. Ma persone che sappiano lavorare in team e cercare miglioramenti continui insieme.  E in questo modo sono al vertice del settore automotive da anni.

Talento

Come dice un manager Toyota: “La maggior parte delle aziende produce risultati nella media assumendo i più talentuosi, ma consentendo loro di lavorare su processi non ottimizzati. Noi invece produciamo risultati eccellenti tramite persone nella media che lavorano su processi ottimizzati e in continuo miglioramento“. Continue reading →

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Ribaltare Pareto

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Uno dei guru del Lean, Koenigsaecker, scrive nel suo libro “Leading the Lean Enterprise Transformation”: “si possono ridurre i costi risolvendo grandi problemi di qualità con grandi impatti sui costi – in effetti, molte delle prime iniziative Six Sigma si sono focalizzate esclusivamente sulla risoluzione di problemi di qualità che avessero un impatto sui costi di almeno 250.000 dollari. Questo è certamente un buon modo di ridurre i costi, ma poiché il 99% dei problemi della qualità hanno un impatto sui costi molto sotto quel limite, la maggior parte dei problemi di qualità resta non risolto. Per diventare come Toyota, non bisogna dimenticare alcun problema di qualità.”

RibaltareParetoImmagine

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Qual è il vero spirito del “Lean”?

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Introdurre il kanban? Fare le 5S negli uffici? Mettere a flusso la produzione?

ArtByrne

Scrive Byrne: “Lean transformation: delivering value to the customer. Do not begin a Lean transformation in order to cut costs or reduce inventory or achieve some other internal goal (which, unfortunately, is the most common approach). Lean cannot be just one of 10 elements of your strategy. It must be the foundational core of everything you are trying to do; that is how it becomes your culture. Don’t just do Lean; be Lean“. Continue reading →

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Il Lean nella cultura latina

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Questo post è stato originariamente pubblicato sul blog di Industry Week, dal nostro consulente messicano Artuto Medellin

Since Dr. James Womack coined the term “lean” in Lean Thinking back in the 1990s, the “gospel” has fortunately spread throughout many countries and industries, and the Latin culture is no exception. However, up to now many people think that this methodology is designed for the Asian DNA (especially Japanese), where the ancient military culture and eastern religions lead to self-sacrifice for the good of the collective and a high level of discipline in following standard procedures.

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Perché la lean transformation non può che fallire

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Da quando opero in azienda non sento parlare d’altro che di nuove “magie” organizzative (TQM, BPR, Lean, ecc.) e non sento parlare d’altro che di fallimento dei  progetti di cambiamento (di TQM, di BPR, di Lean, ecc.). Perché?

Non chiediamo a giapponesi o americani. Peschiamo nella nostra grande tradizione. Machiavelli diceva che “Deve  essere ricordato che nulla è più difficile a pianificare, più dubbio a succedere o più pericoloso da gestire che la creazione di un nuovo sistema. Per colui che lo propone ciò produce l’inimicizia di coloro i quali hanno profitto a preservare l’antico e soltanto tiepidi  sostenitori in coloro che sarebbero avvantaggiati dal nuovo”.

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5S negli uffici

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Alcuni pensano che le 5S negli uffici riguardino semplicemente la pulizia, o il buttar via ciò che non serve e mettere in ordine quello che rimane. Per altri le 5S vogliono dire segnare con il nastro adesivo il posto del telefono, togliere le foto dei familiari dai tavoli, e pulire il monitor tutti i giorni. Molti ritengono che queste cose possano essere utili in fabbrica, ma non negli uffici, dove le persone sono organizzate e “creative”.

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La Formazione Lean

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Non la formazione alle tecniche lean, ma la formazione che è essa  stessa “Lean”. Cosa significa?E’ una formazione che adotta su sé stessa le logiche dell’eliminazione degli sprechi per essere più efficace e costare meno? Oppure è una formazione che afferma, quasi in via esclusiva, il ricorso al “mentore” anziché al “docente”, al “campo” anziché all’”aula”, all’”imparare facendo” anziché allo “studiare la teoria”?
Formazione Lean

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Perché tutti ce l’hanno con il CFO?

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Lars Kolind, il guru che nel lontano 1991 rilanciò la Oticon con la sua “Spaghetti Organisation” scrive di recente: “… long term sustained growth seldom comes from clever financial management. When finance enters the CEO’s office, passion goes out”.

Nel gruppo “Lean CEO”, Donna Samuel lancia un’interessante discussione dal titolo “CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people & then they leave us?” CEO: ‘What happens if we don’t, and they stay?” (http://www.linkedin.com/groups/CFO-asks-CEO-What-happens-50264.S.258223919?trk=group_search_item_list-0-b-ttl&goback=%2Egna_50264) che ha generato molti commenti interessanti.

visione

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Lean Purchasing in Confindustria Bergamo

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Giovedì 20 giugno presso la sede di Confindustria Bergamo si è tenuto il convegno sul tema “Il Lean Purchasing, ovvero la sincronizzazione degli approvvigionamenti e la partnership con i fornitori”. Staufen Italia ha fornito la propria visione: attenzione a non ripetere, anche involontariamente, il solito approccio: prezzo e negoziazione! Gli acquisti devono diventare strategici, sviluppare il fornitore e la partnership, puntare alla sincronizzazione, guardare al Total Cost of Ownership .

LeanPurConfBg

 

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