L’approccio che hanno (o possono avere) le pubbliche amministrazioni all’organizzazione snella è un tema dibattuto e ci sono alcuni casi in cui si è fatto qualche timido tentativo di implementazione.
Viene definita “Pubblica Amministrazione” l’insieme degli enti e dei soggetti pubblici (Comuni, Province, Regioni, Stato, Ministeri) che svolgono la funzione amministrativa nell’interesse della comunità e quindi nell’interesse pubblico alla luce del principio di sussidiarietà. Per restringere il campo ragioniamo quindi solo sugli enti pubblici che forniscono servizi “obbligatori” (non è lasciata al cittadino la decisione se usufruire o meno dei servizi offerti) e che hanno un regime di monopolio sul servizio. Sono quindi da escludersi enti che, anche se parzialmente o totalmente detenuti dall’apparato statale, si confrontano con la scelta del cittadino di utilizzo o che competono con altri soggetti (es. pubblico trasporto, servizi postali, gestione rifiuti ecc.).
Esigenza del Cambiamento –La classificazione riportata evidenzia già una prima serie di complessità nell’applicazione di principi Lean: il fatto di non confrontarsi con un mercato aperto e quindi non essere soggetti al potere di scelta del cittadino è un grosso smorzatore al senso di urgenza dell’ente verso il cambiamento. L’unica possibilità, da parte del cittadino, di esercitare il proprio potere di scelta è attraverso la consultazione elettorale (con una dinamica per nulla diretta) o attraverso l’aggregazione sociale (che richiede una massa critica notevole). La distanza che separa il “cliente” dal “fornitore” è notevole e la capacità di individuare quello che il cliente percepisce come valore risulta fortemente ridotta.
Metodologie di Cambiamento – Il successo di iniziative Lean è fortemente legato alla possibilità di cambiare (anche in modo sostanziale) le procedure operative in modo veloce, prediligendo soluzioni intermedie (Cardboard Engineering) che richiedono aggiustamenti successivi. La partecipazione di chi le cose le fa (e sa come farle) e conosce quali sono i reali impedimenti alla prestazione è fondamentale. Questo risulta essere un’altra complessità rispetto alle modalità standard di attuazione dei programmi di cambiamento nella pubblica amministrazione in cui le nuove operatività vengono dettate dall’alto e “adattate” (senza un processo di retroazione) con minime possibilità di ottimizzazione di campo. L’esigenza poi di uniformare le procedure su scala territoriale vincola in modo totale la possibilità di “aggiustamenti” locali se non per ambiti decisamente ristretti. In questo ambito il principio di sussidiarietà potrebbe essere di aiuto (anche se questa potenzialità è, molte volte, vanificata dalla sua deriva “inefficentistica” e clientelare).
Resistenza al Cambiamento – La Resistenza al Cambiamento, vero scoglio in tutti i processi di evoluzione organizzativa ha, nella pubblica amministrazione, alleati formidabili. La tendenza a proteggere lo status quo attraverso gli organismi di controllo e la possibilità di ricorrere in via formale a funzioni che hanno potere di veto immediato (senza tempi certi di decisione) costituiscono, di fatto, una zavorra imponente per enti che non hanno esigenze stringenti (o almeno non le percepiscono, dato il loro stato di monopolisti) di offrire un livello di servizio migliore a costi inferiori.
“Lean si” o “Lean no”? – Potremmo rispondere “ni”. I tools sono, senza dubbio, applicabili, ma puntare ad una “Lean Organization” in senso stretto è forse un’utopia. Si potrebbe optare per una sorta di Re-engineering basato su gruppi Kaizen formati da personale di Gemba provenienti dalle sedi territoriali (addetti al rapporto diretto con il pubblico, operativi di ufficio, capi ufficio ecc.) adeguatamente formati sui concetti e metodologie Lean che possano progettare le nuove procedure ed implementarle in “uffici pilota” misurati con Indicatori di Prestazione (KPI) che traccino efficacemente la creazione del valore e il senso del flusso e che poi si occupino di fare i roll out nelle proprie sedi, lasciando il posto nei gruppi Kaizen a nuovo personale che intraprenderebbe così il percorso di (tras)formazione.
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(0)Luca Scalmana
Luca Scalmana ha lavorato i modo estensivo per aziende di processo Chimiche e Chimico-farmaceutiche dedicandosi fin da subito alla gestione di progetti di miglioramento sia organizzativi che tecnologici. Dopo aver ricoperto il ruolo di Responsabile Manutenzione e Project Manager, la sua esperienza lo ha portato alla Direzione Industriale nel settore Coatings dove ha gestito in prima persona cambi culturali in ottica Lean Maufacturing. La sua esperienza come Direttore Generale in un’azienda di componentistica elettromeccanica gli ha permesso di far maturare le proprie competenze integrando la visione di Lean Manufacturing con quella di Lean Enterprise.