Quando l’organizzazione cresce, i manager si trovano a dover crescere assieme a lei, e i collaboratori assieme ai manager. La crescita comporta nuove attività, nuovi progetti e sviluppi futuri. Tutto quello che li alimenta non sono nient’altro che i processi già esistenti in cui il business esistente permette di accrescere se stesso. In questo scenario molti manager, che vogliono avere il controllo del processo, scelgono di occuparsi sia delle attività consolidate del business che dei nuovi progetti di sviluppo. Quasi inconsapevolmente e molto velocemente, diventano il collo di bottiglia per quelle attività che stavano cercando di velocizzare. Le decisioni sui problemi di processi consolidati continuano a passare da loro, come attività standard e routinarie, o altre attività di sviluppo minori o di piccoli progetti.
A questo punto, alcuni manager, prendono la Matrice di Eisenhower riscoprendo che esiste un quadrante di attività, urgenti e non importanti, al quale ben si addice la delega. Il concetto è che se un’attività è urgente (bisogna farla altrimenti il processo si ferma), ma non importante (non è strategica per la crescita e sostenibilità del business) allora è vantaggioso affidare questa attività ad un collaboratore.
Se ci limitiamo a questo criterio per definire il concetto di delega rischiamo di approdare in quello che viene brutalmente chiamato lo “scaricare attività ad altri”. Se l’obiettivo è quello di togliere dalla propria To-Do List un certo numero di attività, la delega rimarrà uno strumento incompleto, incompreso, e parzialmente efficace.
La delega ha degli indubbi vantaggi visibili per il delegante ma nasconde una finalità ben più profonda per il delegato. La crescita delle persone avviene anche attraverso la responsabilizzazione nel fare nuove attività, ma per responsabilizzare occorre condividere un obiettivo e un percorso che comprende non solo l’esecuzione dell’attività. Bisogna dotare il delegato dell’opportuna cassetta degli attrezzi per poter svolgere i nuovi compiti che comprende, competenze, metodi, strumenti, potere decisionale. È cruciale creare quell’ambiente win-win in cui il motivo della delega non è togliersi l’incombenza di attività scomode, ma è quello di ampliare il portafoglio delle attività eseguibili dalle persone e di farle crescere affidandogli alche la possibilità di entrare nel merito e di decidere. L’atteggiamento di fiducia verso le persone delegate aumenta e l’effetto positivo della delega si rafforza.
Solo così la delega diventa uno strumento efficace in cui si mette in gioco anche il Leader, che può sperimentare quali sono le sue capacità nell’accompagnare le persone fuori dalla comfort zone e di sostenerle per farle diventare produttive nelle nuove attività.
(1)Dislike
(0)Marco Campana
Dopo la laurea in ingegneria gestionale ed esperienze nel settore pubblico, dei servizi e nella produzione su commessa, passa al farmaceutico nel 2013 come Production Planner. Spinto da una grande passione per l’ottimizzazione del sistema azienda ottiene la certificazione Black-Belt Lean-6Sigma. Dal 2016 è cardine, insieme a STAUFEN., del progetto di Lean Transformation in un importante azienda farmaceutica per portarla all’Operational Excellence. Nel 2017, ricopre il ruolo ad interim di responsabile del reparto di confezionamento primario e secondario. Da inizio 2018 entra a far parte del Team STAUFEN. come consulente in Lean Management.