Negli ultimi due anni ho avuto l’occasione di seguire l’implementazione della Lean Product Development (LPD) all’interno della ricerca e sviluppo aziendale ed in questo percorso mi sono imbattuto nell’equilibrio tra Controllo, Flessibilità, Precisione e Velocità: perché non posso averli tutti al massimo?
Queste caratteristiche possono essere alcuni punti cardinali che rappresentano la gestione dello sviluppo dei nuovi prodotti. Un orizzonte ideale che richiede alcuni passi importanti a livello di struttura e strumenti per poterli realizzare. Se le ponessimo ai quattro vertici di una croce, come i punti cardinali appunto, si percepirebbe maggiormente che gli atteggiamenti e le attività per realizzarli vanno spesso in antitesi tra loro. Per potenziare il controllo a volte si aumentano i dati da analizzare, si implementano molti indicatori, si richiede il congelamento di tutti i requisiti prima di partire. Tutto questo, se mal gestito o iper-esploso, irrigidisce il sistema ed allunga i tempi con il rischio di partire con il progetto che i riferimenti del cliente/mercato siano già cambiati. Al contrario l’apoteosi della flessibilità non permette nessun controllo e si progetta con requisiti “mobili” in cui garantire comunque i tempi e la qualità è pressoché effimero.
Lo stesso discorso vale per precisione e velocità, maggiore sono i dettagli e le micro-attività e maggiore è il tempo necessario per la gestione. Macro elementi troppo grossolani di fatto non permettono nessuna gestione perché non è possibile identificare degli indicatori che attivino azioni correttive per garantire i tempi pattuiti ad inizio progetto: si procede a “Valanga” dove le attività di progettazione vengono svolte senza ottimizzazioni strutturali e flussi standardizzati. Più il tempo passa più la valanga si ingrossa e alla fine travolge la gestione e tutto va fuori controllo.
Ma, a me azienda, cosa importa se non sono in equilibrio? ……
.….Rappresentano il “Respiro” progettuale ……
E’ fondamentale, quindi, che ogni realtà trovi il giusto equilibrio tra questi quattro punti cardinali, accettando anche dei compromessi dettati dalla tipologia di mercato, di prodotto o di tecnologia. Implementare adeguati KPI che siano sensibili nella scala temporale, anche se grossolani nella misura specifica, aiutano a monitorare lo stato di salute del respiro progettuale. E’ importante monitorare tutti e quattro i punti cardinali altrimenti il sistema risulta sbilanciato e fragile per poter essere auto-sostenuto.
Rimane ancora un aspetto in definizione, secondo voi chi determina il punto di equilibrio?
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(0)Giuseppe Battistella
Sviluppa i componenti meccanici aziendali sia nel ruolo di specialista senior che di Project Manager R&D. Negli ultimi anni ho seguito l’implementazione del Sistema Gestione Lean Product Development all’interno dell’area tecnica di AUTEC SRL.
Buongiorno,
aggiungo una mia personale considerazione. Dal momento che viviamo ormai nell'era della Velocità di risposta (pur nella garanzia della Qualità come prerequisito), ritengo che anche il Project Management (come già fecero le Operation) debba perseguire la strada da un lato del Kanban (inteso come limitazione delle informazioni-wip da processare contemporaneamente), dall'altro lato dei piccoli lotti (es. pianificare la progettazione accettando di avere in mano solo es. il 50% degli input necessari, oppure effettuare verifiche progettuali sulle specifiche tecniche "a piccoli lotti" e non aspettando di completarle tutte, ecc.).
Cosa ne pensate?
Sandro Rizzoli
Lean Quality Manager
Rizzoli Consulting