Quando un’azienda, dopo essere cresciuta e aver conquistato quote di mercato, si trova nella sua fase di maturità del ciclo di vita sposta il suo focus dal prodotto al processo, dal marketing alla produzione. Il core business è in gran parte consolidato e i canali di vendita e distribuzione sono definiti. Cosa diventa importante a questo punto? Il processo. Un sistema che ha alla base un processo progettato e pensato, riesce a generare valore per i clienti e profitti necessari per l’ulteriore espansione.
Il Lean Six Sigma porta a raggiungere questi risultati ottenendo un sistema con processi definiti, strutturati, organizzati, affidabili, standardizzati, monitorati e sincronizzati.
Essendo il Lean e il Six Sigma fondamentalmente molto diversi, quando bisogna usare uno e quando l’altro?
L’utilizzabilità del Lean è di tipo orizzontale: al centro del Lean ci sono le persone, l’intero sistema aziendale, e come questi concorrano, attraverso l’interazione tra persone e processi, a consegnare valore al cliente. Il Six Sigma ha delle caratteristiche di utilizzabilità verticali: gli strumenti Six Sigma permettono di andare molto in profondità nell’analisi trasformando i dati in informazioni preziose.
Queste proprietà fanno sì che l’80% del miglioramento aziendale graviti attorno all’applicazione del Lean, ed il 20% di problemi specifici possa essere affrontato utilizzando gli strumenti contenuti all’interno del Six Sigma.
Da questa distinzione nasce la Piramide in figura in cui il Lean rappresenta il cuore del cambiamento. La Piramide è a testa in giù per una questione di priorità. Il Lean è in grado di portare l’80% dei miglioramenti agendo sui processi, sulle persone, sulla cultura e sugli sprechi. È economicamente più conveniente abilitare in primis l’80% del potenziale aziendale, così che l’efficienza generata da questi miglioramenti possa autofinanziare lo sblocco del 20% del potenziale aziendale rimanente.
Posizionando il Lean e il Six Sigma all’interno della matrice che ha per dimensioni il prodotto/processo e la necessità di dati, si ottiene un’ulteriore classificazione.
Il concetto di fondo è che più si sposta l’attenzione sul prodotto e sulle sue caratteristiche che devono essere ottenute dal processo, e più sono necessari dati quantitativi per scendere verticalmente nella ricerca delle correlazioni, tanto più gli strumenti Six Sigma potrebbero essere compatibili con il tema trattato. D’altro canto, tanto più l’attenzione è spostata sui processi-persone e la necessità di raccolta dati è contenuta tanto più il Lean trova spazio di applicazione.
Se pensiamo alle singole tecniche possiamo ottenere la mappatura qui sotto:
Ma quindi, quando Lean? E quando Six Sigma?
Il Lean rappresenta una filosofia. Un modello di pensiero che agisce sulla struttura dei processi e sulla crescita delle persone, e come tale abbraccia tutto il sistema aziendale. Il Lean è il cuore della trasformazione culturale e dello sviluppo della leadership aziendale. Il Six Sigma è un contenitore di potenti strumenti di analisi che possono essere utilizzati, attraverso metodologie specifiche, per aumentare drasticamente la qualità consegnata ai clienti, per stabilizzare i processi, e per trasformare i dati in informazioni cercando delle profonde relazioni di causa ed effetto.
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(0)Marco Campana
Dopo la laurea in ingegneria gestionale ed esperienze nel settore pubblico, dei servizi e nella produzione su commessa, passa al farmaceutico nel 2013 come Production Planner. Spinto da una grande passione per l’ottimizzazione del sistema azienda ottiene la certificazione Black-Belt Lean-6Sigma. Dal 2016 è cardine, insieme a STAUFEN., del progetto di Lean Transformation in un importante azienda farmaceutica per portarla all’Operational Excellence. Nel 2017, ricopre il ruolo ad interim di responsabile del reparto di confezionamento primario e secondario. Da inizio 2018 entra a far parte del Team STAUFEN. come consulente in Lean Management.