“Il problema è che i manager non entrano nei dettagli abbastanza per capire. Essi preferiscono invece seguire qualche grande ‘teoria del tutto’ che hanno letto sull’Harvard Business Review” dice Jim Lancaster, CEO Lantech e guru riconosciuto a livello mondiale del Lean Thinking.
Forse un’enfasi non ragionata sulla teoria dei sistemi ci ha portato a guardare troppo la foresta oltre che gli alberi e le foglie, a guardare le cose troppo dall’alto, facendoci dimenticare che vedere il sistema non vuol dire assolutamente trascurare i dettagli, ma dedicare loro attenzione insieme alle loro interazioni. D’altra parte, se un battito d’ali di farfalla può generare un uragano, vuol dire che qualcuno dovrebbe cercare di individuare questo battito d’ali.
O forse, più semplicemente, le teorie manageriali anglosassoni ci hanno portato ad allargare la distanza tra il vertice e la base, tra chi pensa e chi fa, tra la strategia e l’esecuzione. Il Lean Thinking ci vuole invece riportare al gemba, e con esso ai “dettagli” operativi.
Noi italiani siamo culturalmente ben posizionati per eliminare questa dicotomia: lo stereotipo dell’imprenditore italiano è la persona che conosce bene il prodotto, il processo produttivo, il personale, con cui condivide le fatiche del gemba. Una volta tanto possiamo ripartire da noi.
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(1)Giancarlo Oriani
Dal 2007 è socio ed amministratore unico di Staufen Italia. In precedenza ha lavorato in azienda, nella funzione organizzazione, per poi iniziare l'attività di consulente, acquisendo esperienze sui temi "caldi" che si sono succeduti in questi ultimi venti anni, dallo sviluppo organizzativo supportato dall'IT, al TQM, al business process reenginerring, al Lean Thinking.