Tempo fa, immerso nelle mie solite ‘soporifere’ letture serali, mi sono imbattuto in un capitolo di quelli che, facendo effetto contrario, ti fanno spalancare gli occhi e, conseguentemente, perdere sonno innescando ragionamenti ‘pindarici’. Stavo leggendo ‘Workplace Management’, una narrativa tratta da consecutive interviste del JMA* a Taiichi Ohno, padre fondatore del TPS.

Il libro non è stato quindi scritto dal sig. Ohno in persona ma riporta esattamente le sue parole, cariche del suo carattere, dei suoi ideali e stile di pensiero.

Il fatidico capitolo si intitola: “do kaizen when times are good”. Subito la domanda è stata scontata: quand’è il momento migliore per fare kaizen? Molti risponderebbero <subito!> (in quanto è sempre un buon momento per iniziare a migliorare). Non è invece così secondo Ohno; la scelta di lancio kaizen deve essere assolutamente relativa alle condizioni di benessere economico/finanziario dell’azienda: ‘when times are good’  (cioè quando l’azienda è sana e crea reddito) fai workshop di miglioramento con l’obiettivo di tagliare ‘grasso’, ‘when times are bad’ (cioè quando l’azienda è in crisi e genera perdite) non può esserci grasso da tagliare e si rischia di andare ad intaccare muscolo che invece è essenziale per sopravvivere.

Mr. Ohno cita un detto inglese: <<la povertà spegne il sarcasmo>> tentando di spiegare che quando si è impoveriti si agisce disperatamente e follemente mentre, le idee buone, si hanno solo quando va tutto bene e si ha lo spirito giusto per essere creativi e si possiede la forza per innescare miglioramenti.

Dopo aver letto il capitolo mi sono trovato in una situazione di dubbio, convinto da un lato che le parole di Taiichi Ohno fossero giuste riguardo al fatto che, se stai guadagnando, di sicuro trascuri degli sprechi che sono coperti dalle revenues ma dall’altro, mi sono interrogato su cosa si possa fare, allora, quando un’azienda è in crisi. Ohno non si spinge oltre e può sembrare che, ‘when times are bad’, non ci sia davvero spazio per un kaizen. Ragionando a fondo ho immaginato una soluzione; se non hai più spinta a migliorare devi trovare una forza che venga dall’esterno tramite qualcuno il cui ‘sarcasmo’ non sia stato intaccato dalla situazione aziendale. Qualcuno che possa non limitarsi a condurre un cantiere lean concentrato nel tempo, ma utilizzare una knowledge massiccia per attuare un vero e proprio Lean Tournaround (‘svolta’).

*JMA: Japanise Management Association

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Nicolo' Fiorucci

Nicolò Fiorucci, ha messo in pratica il suo background teorico ingegneristico subito dopo la laurea attraverso esperienze in ambito Supply Chain consolidandolo successivamente lavorando per una grande azienda nazionale della GDO. Ha esperienze internazionali in aziende americane e mercato cinese; ma soprattutto ha avuto l’opportunità di essere coinvolto in un importante progetto Lean che gli ha aperto la strada per una carriera basata su questa materia. L’ambiente logistico gli ha consentito di applicare direttamente sul campo le modalità di gestione di kaizen, workshop e tecniche di Project Management. Lavora per Staufen dal 2015 ed è incaricato di progetti di Quality&Engineering in aziende internazionali del settore automotive.