Un paio di settimane fa ero da un cliente del nord Europa, l’attività era il bilanciamento di una linea di assemblaggio piuttosto complessa.

Durante una riunione mi sono trovato a valutare, un po’ “da fuori”, come era composto il team di lavoro e quale fosse lo “span of control” dei partecipanti. A parte me, consulente, c’erano altre quattro persone dell’azienda cliente: due sotto i venticinque anni, uno tra i venticinque e i trenta e il più senior tra i trentacinque e i quaranta.

A parte l’ultimo, rappresentante dell’assemblaggio, cresciuto dalla linea, gli altri tre (logistica, ingegneria di produzione e acquisti) hanno una laurea alle spalle e pochi anni di esperienza lavorativa. L’incontro è proceduto sul velluto, sono state valutate le alternative e il gruppo si è fatto guidare senza preconcetti e ha definito un piano di azioni e delle date di scadenza; nulla di strano, in effetti, ma qualche cosa mi ha colpito e ho cercato di analizzare cosa…

La sera, in albergo, ripensandoci mi è apparso più chiaro il perché della mia sensazione. Più abituato a relazionarmi con partecipanti più “anziani” durante i progetti che supportiamo in Italia, la responsabilità affidata a persone così giovani mi ha colpito.

Il giorno dopo, approfittando di qualche pausa durante le attività di progetto, ho “intervistato” i tre per capire quale percorso li avesse portati li e in che modo tale percorso è diverso da quello dei ragazzi che saranno la nostra futura classe dirigente. Percorso scolastico: per tutti e tre laurea triennale in Ingegneria Industriale, nessun master o corso post universitario. Direi nessuna differenza sostanziale con quello che accade in Italia (a parte il fatto che a ventidue anni erano sul mercato del lavoro – e hanno trovato lavoro).

Primo lavoro: per tutti un lavoro “di campo” (carrellista, assemblatore), contratto temporaneo (come da noi, no?) trasformato in indeterminato nel giro di sei mesi (e qui cominciano le differenze) con passaggio ad attività “concettuale”. Vantaggi, esperienza diretta delle attività “a valore aggiunto”, sviluppo del “network” con i “colletti blu”.

Situazione economica: tutti e tre non vivono più con i genitori. Hanno voluto l’indipendenza (e se la possono permettere). Vantaggi: indipendenza di giudizio, autorganizzazione, capacità di prendersi responsabilità, capacità di affrontare “da soli” gli imprevisti.

Fin qui l’analisi, da qui la riflessione: questi tre ragazzi stavano costruendo il futuro; il loro, quello della loro azienda e quella della loro comunità. Il loro percorso di crescita li sta portando a  sviluppare la loro professionalità e la loro leadership. Tutto ciò sta succedendo anche da noi? Temo di no; la difficoltà di inserimento di risorse fresche, la loro ghettizzazione in ruoli troppo temporanei, la competizione per la conferma a tempo indeterminato che spesso premia più gli yes-boy che il potenziale, l’incapacità diffusa di fare coaching sui più giovani ci priverà di una intera generazione di leader. Ci troveremo sguarniti: potremo (forse) ri-importare alcuni dei talenti che sono “emigrati” per le posizioni di alto livello, ma questi si troveranno a cercare di “fare” in un contesto che non avrà la connettività di leadership diffusa necessaria per implementare le strategie company-wide. Non è forse il caso di fare qualche cosa?

Like(12)Dislike(1)

Luca Scalmana

Luca Scalmana ha lavorato i modo estensivo per aziende di processo Chimiche e Chimico-farmaceutiche dedicandosi fin da subito alla gestione di progetti di miglioramento sia organizzativi che tecnologici. Dopo aver ricoperto il ruolo di Responsabile Manutenzione e Project Manager, la sua esperienza lo ha portato alla Direzione Industriale nel settore Coatings dove ha gestito in prima persona cambi culturali in ottica Lean Maufacturing. La sua esperienza come Direttore Generale in un’azienda di componentistica elettromeccanica gli ha permesso di far maturare le proprie competenze integrando la visione di Lean Manufacturing con quella di Lean Enterprise.